Pressman ch6 风险管理.ppt

6.4风险预测 6.4.1建立风险表 风险表给项目管理者提供了一种简单的风险预测技术。风险表的样本如图6.2所示。 项目组一开始要在表中的第一列列出所有风险（不管多么细微）。这能够利用6.3节所述的风险条目检查表来完成。每一个风险在第二列上加以分类（如，PS指产品规模风险，BU指商业风险）。每个风险发生的概率则输入到第三列中。每个风险发生的概率值可以由项目组成员个别估算，个体成员通过循环的方式投票，直至他们的风险概率评估开始会聚。 图6-2 6.4.1建立风险表 风险 规模估算可能非常低 用户数量大大超出计划 复用程度低于计划 最终用户抵制该系统 交付期限将被紧缩 资金将会流失 用户将改变需求 技术达不到预期的效果 缺少对工具的培训 人员缺乏经验 人员流动比较频繁 6.4.1建立风险表 ADVICE：尽力思考你将要建造的软件并问你自己，“什么有可能出错？”创建你自己的列表并要求软件小组的其他成员同样如此做。 ? 下一步是评估每个风险所产生的影响。使用图6.1所述的特性评估每个风险元素，并确定其影响的类别。四个风险元素――性能、支持、成本、及进度――的影响类别被求平均以得到一个整体的影响值。 6.4.1建立风险表 一旦完成了风险表的前四列内容，就要根据概率及影响来进行排序。高发生概率、高影响的风险放在表的上方，而低概率风险则移到表的下方。这样就完成了一阶风险优先序。 ? KEYPOINT：风险表根据概率和影响对风险进行排序。 项目管理者研究已排序的表，并定义一条中止线。该中止线（表中某一点上的一条水平线）表示：只有那些在线之上的风险才会得到进一步的关注。 6.4.1建立风险表 而在线之下的风险则需要再评估以完成二阶风险优先序。风险影响及概率从管理的角度来考虑，是起着不同的作用的（见图6.3-第4版图6-1）。一个具有高影响但发生概率很低的风险因素不应该花费太多的管理时间。而高影响且发生概率为中到高的风险、以及低影响且高概率的风险，应该首先列入随后的风险分析步骤中。 图6-3 6.4.1建立风险表 所有在中止线之上的风险都必须进行管理。标有RMMM的列中包含了一个指示器，指向为所有中止线之上的风险所建立的风险缓解、监控、及管理计划（Risk Mitigation，Monitoring and Management Plan），或者，一组风险信息表单。RMMM计划和风险信息表单将在6.5和6.6节讨论。 ? QUOTE：没有准备即是准备失败。Ben Franklin 6.4.1建立风险表 风险概率的确定可以通过先做个别估算而后求出一个有一致共识的值。虽然该方法是可行的，不过仍存在很多其它确定风险概率的更加复杂的技术[AFC88]。风险驱动因子的评估基于一个定性的概率尺度：不可能、不一定、可能、和极可能。然后，给每一个定性值关联上数学的概率值（如，概率为0.7到1.0表示极可能发生的风险）。 6.4.2评估风险影响 有三个因素可能会影响如果风险真的发生了所产生的后果：风险的性质、范围、及时间。风险的性质是指当风险发生时可能产生的问题。例如，一个定义得很差的与客户硬件的外部接口（技术风险）会妨碍早期的设计及测试，也有可能导致项目后期阶段的系统集成问题。风险的范围结合了严重性（即风险有多严重？）及其整体分布情况（项目中有多少部分受到影响或有多少用户受到损害？）。 6.4.2评估风险影响 最后，风险的时间主要考虑何时能够感到风险及持续多长时间。在大多数情况下，项目管理者希望“坏消息”越早出现越好，但在某些情况下，越迟越好。 让我们再回到美国空军提出的风险分析方法上来。以下的步骤被建议用来确定风险的整体影响： 6.4.2评估风险影响 1． 确定每个风险元素发生的平均概率。 2． 使用图6.1，基于其中列出的标准来确定每个元素的影响。 3． 按照前面几节给出的方法完成风险表，并分析其结果。 ?? 整体的风险曝光度（risk exposure），RE，用下面关系确定： RE ＝ P×C 这里P是风险发生的概率，C是风险发生时带来的项目成本。 6.4.2评估风险影响 例如，假定软件小组以如下方式定义了一个项目风险： ? 风险标识：事实上，预定要复用的软件构件中只有70％将被集成到应用中，剩余的功能将必须被定制开发。 风险概率：80％（可能）。 6.4.2评估风险影响 风险影响：计划了60个可复用软件构件，如果只有70％可能被使用，则18个构件将必须从头开发（除了其他已经计划开发的定制软件之外）。因为构件平均是100 LOC，且本地数据显示，每个LOC的软件工程成本是14.00美元，开发构件的整体成本（影响）将是18×100×14 ＝ 25200美元。 风险曝光度：RE ＝ 0.80×25200，约为202