国外企业管理绝活.pdfVIP

国外知名企业管理绝活 前言 v 现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术 这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术， 七分靠管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名 企业。  麦当劳： 把所有经理的椅子靠背锯掉 v 麦当劳快外店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分 工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、 听听、问问。麦当劳公司曾 有一段时间面临严重亏损的危机，克罗 克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主 义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费 在抽烟 和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背 锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟 出了他的一番“苦 心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走 动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 肯德基： 用“特别顾客”监督分店 v 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。 然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈 矩呢?一次，上海肯德 基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书， 对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88 分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个 分数是怎么评定的? 原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内 进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经 理、雇 员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。 惠普公司： “敞开式大房间”办公室  v 美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负 责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布 局采用美国少见的“敞开式大 房间”，即全体人员都在一间敞厅中 办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪 级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长 也直呼 其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。 日本太阳工业公司： 会议成本分析制度 v 太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。 v 每次开会时总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。 v 成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数 会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平 均工资；乘2是因为参加会 议要中断经常性工作，损失要以2倍来 计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开 会态度就会慎重，会议效果也十分明显。  美国汽车公司： 总裁桌上的不同颜色公文夹 v 美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不 同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这 是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白 色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。 比奇公司： “劳动生产率会议” v 为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年 代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中 选出300名作为出席\劳动生产率会议\的代表。 v 当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表， 并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会 议”后，由领班、一名会议代表和一 名劳动生产率会议的干部组成 的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建 议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格 奖金。接着由\劳动生产率会议\对上述建议进行复审，复审通过后， 即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来 了巨大效益。 德国MBB公司： 灵活上下班制度  v 在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情 景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就 显示到当时为止该职工在本星 期已经工作了多少小时。原来该公司 实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具 体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付 薪金， 并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一珲的机动，职工不仅免 受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商 定上下班时间。这 样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责 任感，提高了工作热情。同时企业也受益。 韩国精密机械株式会社： “一日厂长制” v 韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度