揭开戴尔供应链的秘密（一）.pdfVIP

维普资讯 ● 一特别报遵 揭开戴尔供应链的秘密 ◎ RichardL 杰克 ·书尔奇曾说 ： “如果你在 却感觉似乎还没有人 能真正学到 。 件车 间就在组装车间的隔壁 。戴尔 供应链运作上不具备竞争优势，就 戴 尔供应链 的奥妙到底 在什么地 的供应商却分布在世界各地 ，如何 干脆不要竞争 。”英 国管理学者克 方?它能够给其他 的企业什么启发 管理?到这里 ，戴尔供应链 中另外 里斯多夫 (Martin Christopher) 呢?这是我们在深入考察戴尔公司 一 个很重 要 的概念就 出来 了一一 更进一步强调供应链 的重要性 ，他 之前心 中存在 的疑 问。 “交易引擎 。 说 ： “市场上 只有供应链而没有企 虚拟整合 。让供应链 “敏捷 ” 越过四面 围墙的ERP系统就 业 ，2l世纪的竞争不是企业和企业 要理解戴尔的供应链，首先要 是戴尔的 “交易引擎 。在这个被称 之 间的竞争 ，而是供应链和供应链 理解其 “虚拟整合 ”思想 。戴尔 中 作 “交易引擎 ”的信息平 台上 。戴 之 间的竞争 。 国客户 中心总经理李元均首先并没 尔和供应商双方 的信息可 以做到极 2005年 l1月底。权威市场调研 有提到 “直接模式”这个 “戴尔 的 大程度 的共享 。 公司AMR 发布 了 “供应链25强”， 灵魂 ”，而是 提 到 另 外一个 重 要 的 现在就要谈到戴尔最有特色 的 AM R 把供应链称为 “捕食者 的刀 经营思想 ；专注于 自己最擅长的领 “直接模式”了一一戴尔完全是按订 锋 ，名列榜首 的正是戴尔公司。 域 ，把不擅长的环节给行业 中做得 单生产 ，客户打 电话来或者从 网上 先看 看戴尔在 市场上 的表现 最好 的人去做 ，然后通过采购把最 下订单之后 ，戴尔才按需求生产。这 吧 ：1996年，戴尔的销售额只有 25 具性价 比的产 品买回来 ， 自己做最 种生产和销售方式使得戴尔可 以按 亿美金，到 了2005年，戴尔 的年收 后 的整合 。 照顾客实际需求 的变动不断地调整 入达到 542亿美金 ，已经连续数年 李元均说 。戴尔也可 以 自己搞 自己的物料需求 ，并通过信息系统 在全球计算机厂商 中名列第一 。在 一 个 CPU车 间，搞一个主板车 间， 和供应商共享这些信息。李元均认 中国，戴尔也获得 了成功 ：l998年 搞一个软件车 间一一 以戴尔今天 的 为 ，这是戴尔供应链最精妙 的地方 。 8月进入 中国后 。戴尔一直保持高 实力 ，完全可 以自己来做 。但戴尔 戴尔 中国客户 中心数据 中心 的 速增长 ，短短七年后在 中国市场 的 的做法和这种传统思维正相反 。 机房里有上千 台服务器 24小时运 份额 已接近 10％，排名第三 。戴尔 供应商从提供零件 的角度看就 行 ，客户 既可 以通过 网站 ，也可 以 在 中国的利润率是最大竞争对手 的 相当于戴尔的一个车 间，李元均说 ， 通过 800电话 下订单 ，这些信息直 2到 3倍 。 供应商提供 的每一个零件 的性价 比 接进入到数据 中心 ，数据 中心每一 无论是 竞争对 手还 是戴尔 自 都是有竞争力 的。那么最后戴尔组 个半小时把这段 时 间内的订单统计 己都 把取得 成功 的很 大一部 分原 装好 的整个产 品就是有竞争力的。 出一张清单 ，上面列着分别需要哪 因归结为有 一条令人 羡慕 不 已的 但要达到这样 的 目标 ，戴尔 的 些配置 。这张清单直接就会传到供 供 应链 。 实施手段是什么?戴尔 的 目光 已经 应商 的仓库一一在离戴尔 中国客户 虽然很多企业甚至包括竞争对 越过 了企业 的四面 围墙 ，把供应商 中心 5公里远 的地方 ，有一个戴尔 手都在 学 习戴尔 的供应链 ，戴尔人 看成 了 自己的车 间。但是工厂 的零 供应商 的公共仓库 ，由戴尔 的全球