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轻舟难过万重“衫”——破解PPG的失败基因 2008年11月22日，《经济观察报》披露，PPG公司（Perfect Product Group，意为完美产品集团）的创始人兼CEO李亮携款2000万美元潜逃。这家曾经炫目一时的公司再次被卷入风口浪尖。 PPG，这家通过网络方式售卖衬衫的新兴公司，号称衬衫行业里的戴尔，恰如一叶轻舟，在时兴的B2C业务中一夜成名，迅速建立起市场领导者的地位。但其兴也勃焉，其亡也忽焉，转眼之间，PPG开辟出来的这一种“轻模式”就有了优衫网、VANCL（凡客诚品）、CARRIS等30多家模仿者、追随者。PPG不但很快丢掉了老大的地位，而且，一时间投诉频仍、官司缠身、高管流散，在业务经营和公众宣传方面，很快淡出了消费者的视线。而当李亮卷款潜逃的传闻曝光后，人们的注意力再次投诸这家曾经显赫一时的轻公司。 PPG失败并不是其商业模式的失败，而是市场营销的失败。这个观点的最有力证据就是，PPG的模仿者Vancl后来居上，正在PPG开创的道路上一日千里。正因如此，我们才更有必要来探寻为什么PPG能在短期内迅速崛起，又为什么很快走向衰败。 或许是巧合，或许是宿命，我们不难发现，PPG的失败恰恰和其名号中的3个英文字母相关。第一个P是Product（产品），第二个P是Promotion（销售促进），第三个是G，即Gamble（赌博）。PPG这三个字母正好代表了PPG的失败基因。 让PPG成功的另外两个P 我们知道，传统的营销有4P，除了Product和Promotion之外，还有Price（价格）、Place（渠道）。PPG的成功正是建立在其创始人李亮通过对Price和Place的灵活运用，巧妙配置，创造出了一种新的衬衫售卖的商业模式，成为轻公司的典范，并取得辉煌的名声。 售卖衬衫的传统渠道（终端）不是在百货店，就是在专卖店。而为了保障这种模式，生产厂家在背后要建立生产线、物流体系，乃至实体店形式的销售终端。国内衬衫的传统老大雅戈尔就拥有占地500亩的工业城，专门用于面料生产和纺织印染环节，在全国密布了1500多个销售点。 2005年末，PPG横空出世，其赖以起家的商业模式就立基于对传统售卖衬衫渠道链的颠覆性创新。公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼，包括200多位的呼叫席人员在内，员??还不到500人；公司不生产衬衫，也没有任何的实体店；物流也外包给快递公司，只通过邮购目录和网络直销衬衫。 “我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”李亮这样对外界描述自己的企业“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。” 根据PPG自己的说法，它首先整合上游的成衣加工厂资源和面料商资源，再根据实际订单需求对布料颜色、质地等方面进行设定。在采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送回到PPG等待打包发放。 轻锋一出天下惊！据PPG自称，其生产周期从传统衬衫制造企业的90天节省到7天，节省了大量的库存资金的流转资金，而雅戈尔2007年仅花在渠道上的钱就有3500万元之巨。PPG的COO黎勇劲曾经这样评价：“最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。” 渠道（更准确地说是渠道链）的创新使得PPG极大降低了自己的运营成本，从而能够以相对较低的价格来迅即占领市场。 比起同等定位和质量的衬衫，PPG的价格几乎便宜一半，平均售价为150元左右。正是这种低价策略，使其迅速打开了消费市场。 PPG将成本优势转化为价格优势后，不但促进了销售，其利润反而比传统企业更高。一般而言，衬衫企业的成本主要由采购成本、营业费用（包括广告和物流费用）以及管理费用构成。假设PPG衬衫均价约为每件150元，其中，采购成本约为每件30元；营业费用为销售收入的30%，其中广告支出20%，物流费用10%；管理费用为销售收入的10%。这样，其税前利润率竟然高达40%，远远超过了同行业的平均水平。 由此，我们可以说PPG的成功，是因为创新的商业模式和对Price和Place的优化运用而致的。但是，它的失败也正是源自于对营销4P中另外两个P的误解、滥用和漠视。 失败基因的第一个P（Product） 我们应该这样来理解PPG的产品概念。这个产品既包括实物形态的衬衫产品，也包括PPG提供的顾客下订单过程中的各种服务（包括订单处理、退换货处理、投诉服务等）。 也许，PPG在选择了将产品的生产外包后，就没把产品的质量放在心上。但忽视产品质量的后果必然是招致消费者的极大不满，从而顾客的质量投诉成为PPG的一块心病。　　 很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色与宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。