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战略性绩效管理论文： 绩效管理的战略性导向研究内容 摘要：本文在分析我国企业绩效管理导向性演变过程的基础上，指出以业绩为导向的绩效管理的诸多弊端，并提出以战略为导向的绩效管理理论框架、绩效指标设计、绩效组织保障体系，以期对我国企业的绩效管理实践有所启示。 关键词：绩效管理 业绩 战略 有效的绩效管理是企业提升绩效的良好途径，而以什么为导向却是绩效管理成功的基础。绩效管理的导向价值是经业界研究和实践论证的可供人们参考的绩效管理标准样式。绩效管理的导向价值不是一成不变的，它往往具备深刻的时代背景和独特的环境特征。随着企业内外部环境的不断变化，绩效管理的导向也相应地发生变化。本文在纵观环境变化与企业绩效管理导向的历史演变基础上，分析当前快速变化的环境对绩效管理的影响，并提出了企业以战略为导向的绩效管理模式。 企业绩效管理导向性的演变 纵观企业发展的环境变化，企业经历了不同价值导向的绩效管理模式。企业的价值追求随着环境变化经历了发展性的变化，即以利润最大化—股东利益最大化—相关者利益最大化为价值的路径，相应的绩效管理也经历了以业绩为导向—以战略为导向的转变。 早期的企业管理处于生产管理阶段（19世纪末20世纪初），企业的外部环境较稳定，市场供给小于市场需求，内部组织形式单一，企业管理简单。企业的主要任务是提高生产效率、增加产量、扩大生产规模，以获得利润的最大化。这一时期的绩效管理模式是较简单的财务模式，评价指标主要是以成本、利润率等等为主的业绩指标。 20世纪20年代以后，随着资本主义商品经济的发展，企业间竞争加剧，进行多元化经营，所有权和经营权进一步分离。在这些环境影响下，企业更多关注未来的发展机会和市场融资的获得，增加了对企业偿债能力、盈利能力等业绩指标的评估。绩效管理主要采用经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现类为主的业绩导向指标。 20世纪80年代以后，企业面临的环境更加复杂而独特。如市场竞争更加激烈、国际经济一体化进程加快、高科技迅速发展以及知识经济兴起等。这促使企业认清问题，转变观念和改革创新，企业认识到传统的以业绩为导向的绩效管理日益突出的短期性、静态性和片面性等问题；复杂环境促使企业制定战略目标，实施战略管理；知识经济的兴起使企业注意到无形资产特别是人力资源将给企业带来超额价值，从而投入更多精力获取人才资源，鼓励员工学习和创新；企业也注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调发展才能更好应对复杂的环境。以战略为导向的绩效管理在此背景下产生，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现企业不同利益相关者的长期期望，从而实现企业价值最大化的目标。以战略为导向的绩效管理实现了财务和非财务指标的平衡，长期目标和短期目标平衡，外部和内部平衡，结果和过程平衡等多个方面的权衡，从而使企业绩效评价具有动态性、发展性、平衡性的特征。 以业绩为导向的绩效管理存在的问题 以业绩为导向的绩效管理的导向意义在于：以表现业绩的指标（企业价值、利润或与其相关的任何绝对数或相对数）作为企业绩效管理的终极目标，通过考核、引导并激励管理者争取更大的业绩。这是以业绩目标的实现程度作为考评和奖惩的核心内容，激励执行者努力追求最大的业绩目标，从而实现企业整体业绩目标的最大化，实现企业价值的最大化。在以业绩为导向的绩效管理制度下，企业管理者非常重视和强调业绩目标的实现，并激励超目标越多越好，因此，工资与奖金往往与业绩目标的完成情况直接挂钩。它试图传达这样一种理念：如果想激励人们为实现组织目标而努力，就必须对他们达到的业绩水平给予奖励。但是，以业绩为导向的效绩管理制度逐渐暴露出越来越多的弊端，主要表现在以下几个方面： 只针对单个职能部门的考核，忽视从公司整体流程进行权衡。采用业绩导向型的绩效管理模式时，由于公司的业绩目标已分解成为各部门的业绩指标，公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独的考核。因此，各部门都忙于完成各自的业绩目标，而忽略了各部门之间的合作与联系，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对价值链的衡量。从总体而言无助于激励企业的价值创造。 过多依赖于财务指标的反馈控制，损害企业长期发展潜力。业绩主导的绩效管理容易导致过分量化的业绩指标，而大部分企业通行的办法就是大量采用财务指标对企业进行考核。同时，考核财务结果诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利的思想和短期投机行为，不利于管理者追求长期战略目标。而且财务评价不能反映公司的内部运作及与顾客关系的改善情况，而这些对于知识经济时代的企业成功是至关重要的。 注重企业内部考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。业绩主导的绩效管理制度主要关注的是企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑很少，甚至没有考虑。而决定企业战略发展的因素不仅来自企