集团管控方法论[理论指导].pptVIP

创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 根据xx有色目前的情况，xx认为本项目的重点是帮助xx建立管控体系，并建立不同业务单元的管理流程模板 项目重点： 在xx有色股份战略引领下的管控体系 子业务单元法人治理结构 子业务单元核心管理流程框架 xx有色股份战略 子业务单元战略 管控体系 子业务单元基础管理平台 子业务单元战略 子业务单元战略 子业务单元战略 业务单元法人治理结构 业务流程 财务 管理流程 业务管控 子公司管控 管控要点 管控组织 管控流程 价值管理 集团 业务单元 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要 回顾集团战略 明确各个子业务单元的战略 xx有色股份战略 子业务单元战略 子业务单元战略 子业务单元战略 集团 业务单元 管控体系 子业务单元基础管理平台 业务单元法人治理结构 业务流程 财务 管理流程 业务管控 子公司管控 管控要点 管控组织 管控流程 价值管理 子业务单元战略 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管控模式的概念的理解 集团管控模式的选择原则 采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。 采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。 集团管理模式的选择依据 xx对集团管控模式的理解 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组织结构都有所不同 组织结构 投资管理 风险管理 财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 战略管理 运营管理操作控制 市场份额管理 管理者队伍 财务/财会 中央采购 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 管控要点 集团总部功能 财务导向 战略导向 操作导向 集团公司 矿山子公司 冶炼子公司 深加工子公司 贸易子公司 财务部 集团公司 矿山子公司 冶炼子公司 深加工子公司 贸易子公司 财务部 管理队伍 销售部 行政部 集团公司 矿山子公司 冶炼子公司 深加工子公司 贸易子公司 财务部 销售部 行政部 市场部 投资部 / 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，x将根据y的要求从这四个方面中的重要环节来帮助y进行管理改善 关键流程制度、文件 计划预算系统 供应商管理系统 客户管理系统 绩效管理体系 IT信息系统 …… 使命、愿景 战略态度 战略目标 业务模式 核心能力 运营系统 组织 战略 人力资源 集团组织结构 部门岗位职责 汇报关系和权限体系 人力资源规划 招聘/解聘 绩效管理 薪酬激励 培训/职业发展 围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划 在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障 在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计 红字部分是本次项目的内容。 注： 管理模式 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。x将通过战略审视来充分理解y现有发展战略规划 住宅、商业地产开发 项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算 较强的资金实力，项目策划及运作能力 房产开发、物业经营业务并举 滚动开发与持续经营相结合 开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门 有较好的业绩平滑性 在房产开发、商业运营上均要有良好的能力 战略走向 战略目标 发展战略 战略驱动模式 业务组合、模式及核心能力 原有产品 新 产品 原有业务 新业务 产品类型增加 业务拓展 y控股 两者并举 物业经营为主业 持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资 很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 在充分理解y控股战略规划的基础上，x将和y高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式 “瞄准短期盈利目标” “形成若干业务板块” “主业鲜明” 资本投机型 以经营为基础 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .