第九章 - my数位学习.pptVIP

第九章 新時代的組織結構 本章學習目標 影響組織結構的情境因素 組織環境因素 組織策略 組織的技術能力 組織人力資源的特色 高階主管的自我判斷 環境(environment) 外部環境是指組織範圍之外，對組織經營有潛在影響力的各種因素。 總體環境 : 例如法令、經濟。 任務環境 : 顧客、供應商。 變化越劇烈，不確定性越大，需要比較大的彈性來因地制宜、快速反應。組織的結構就愈傾向有機式組織。 環境穩定，資源供給穩定且不確定性低，則較不需高度協調溝通及確保資源取得，經理可以設計較為機械式的組織結構 環境愈複雜時，組織愈傾向分權化 環境(environment)－2 組織為因應環境特性，結構設計會呈現以下特性： 組織環境愈活潑，其結構愈有機化。 組織環境愈複雜，組織結構就愈分權 組織面對的市場愈多元化，就愈有可能依市場別區分為單位或部門。 當組織受到來自環境的危機脅迫時，往往會暫時的將結構予以及權化。 策略(strategy) 錢德勒（Alfred Chandler）在研究美國的幾個大型企業的發展歷史後得到「結構追隨策略」的結論，也就是說，企業的組織結構必須配合所執行的策略 具彈性的組織較易實現差異化策略 成本領導策略而言，比較適合由機械式組織來執行，因為這種組織的管理者控制權限較大，易於掌控資源及主導權，能夠有效推動降低成本的措施 組織的技術能力(technology)－1 泛指商品及服務的設計、生產、配銷…等過程中所運用的技能、工具或設備。 技術愈複雜，愈需要彈性的組織結構，以增加管理者的反應速度。 當企業採用的技術愈簡單規律，且生產流程早已擬定好時，較適合採用機械是組織結構。 技術能力(technology)－2 吳渥德(Joan Woodward)曾歸納出技術與組織結構之間的關係，有以下三種情形。 少量生產技術─需要高度的工作彈性以回應顧客特殊的需求，因此較適合採用充分授權、具有彈性的組織 大量生產技術 ─經理人需擁有較大的控管權，以正式的組織結構為佳 連續性生產技術─工作人員所扮演的角色是處理各種意外的狀況和可能致命的危機， 因此具有彈性的組織結構是必須的 人力資源(human resource) 人力資源的形態也會影響組織結構。 製造業為確保效率與品質，中線管理者扮演重要角色，組織結構較為集權。 大多數高等技術人員或當工作需要多人協力合作才能完成時，組織結構就應具有彈性及較高度的分權 高階主管的自我判斷 長短期的綜合考量 在某些情形下，組織可以主動影響環境 決策者對環境的判斷各有不同 成長中的組織 葛林納認為組織發展就像人的生命，會隨不同階段發展，呈現不同面貌。 創業型組織 組織成長的危機與轉機 自主性的危機—因授權而成長 控制的危機—因協調而成長 繁文縟節的危機—因合作而成長 創業型組織 創業形組織是一種簡單，非正式、有彈性，中階主管以及幕僚階層數量極少。 校長兼敲鐘 標準化程度不高、關流程度低。 是任何組織都會經歷的組織形態。 創業者的風格 亨利福特 成長的危機與轉機 創業形組織因創造力而創造出銷售量與大幅成長，考驗創業者的領導能力 一下子增加的業務會讓組織內部呈現混亂的狀態。 隨著組織年齡的成長或者規模的擴大，會不斷經歷成長與改革的各種階段。 領導的危機—因指揮而成長 創業形組織經過一段穩定成長後，許多問題隨組織成長而出現。 訂單少時，創業者可以自己監督；訂單量大時，就需要有效大量生產的知識。 員工少時，可以靠非正式的溝通方式；員工多時，溝通的複雜度增加 創業者發生領導危機 : 領導的錯誤機率增加，內部出現改革的呼聲。 領導的危機—因指揮而成長 由一位專業經理人建立新的管理機制，協助組織解決混亂。 新管理階層有能力且有方向的領導，可以帶領組織維持一段時間的成長。其特色為 : 自主性的危機 新的指揮系統雖然有效的引導員工，但集權的方式卻不適用於愈來愈複雜的組織。 基層員工面對市場的機會，卻受制於僵固集權的階級，因無法自主而感到難受。 由專業經理人主導組織運作，導致創立時期的創意部門人員，因缺乏對新產品發展與創新的控制權而倍感挫折的危機，稱為「自主性的危機」。 自主性的危機—因授權而成長 為解決自主性危機，管理階層開始授權給各部門的較低階層，讓基層管理者有較高的自主性及動機，願意開拓新市場。 多角化是授權的方式之一，讓策略層峰可以將權力授予事業部領導者。 此時期的特色包括 : 控制的危機 當組織的授權程度提高，基層員工的工作場域愈來愈多角化，高階主管會感到失去控制。 另一方面，自主性高的部門主管(如事業部主管)逐漸偏向本位主義，只想著如何讓自己的單位擴大勢力，彼此爭奪組織資源。 控制的危機—因協調而成長 為了克服控制的危機與避免自主性的危機，高階主管必須主動在他們與部門主