电大企业战略管理 第五章.pptVIP

第五章 公司战略选择 公司战略 1、成长型战略-----以发展作为核心，引导企业不断开发新产品，开拓市场，扩大产销规模，提高企业竞争力。 2、稳定性战略-----对产品和市场采取以守为攻、以安全经营为宗旨，不冒较大风险的战略。 3、收缩战略-----从目前的经营领域和基础水平收缩或撤退的战略 成长型战略 一、密集型战略-----主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。 1、市场渗透战略----扩大销售量。 扩大产品使用人数------转变非使用人。挖掘潜在客户。吸引竞争者的顾客。 扩大产品使用人的使用频率------增加使用次数。增加使用量。增加产品的用途 改进产品特性-----提高产品质量。增加产品特点。改进产品式样。 市场渗透战略的风险 表面上看是风险最小的一种发展战略，但也许是风险最大的一项战略。 1、市场上有许多强大的对手。 2、精力集中现有产品，可能错过更好的投资机会。 3、顾客兴趣改变导致目标市场衰竭 4、一项技术创新，造成产品成为废物。 市场开发战略 由现有产品和新市场组合产生的战略。 1、扩大新的市场范围 2、寻找新的潜在顾客 3、增加新的销售渠道 产品开发战略 企业对现有市场投放新产品，以扩大市场占有率和增加销售额的发展战略。 采用此战略的前提-----对原有顾客有透彻理解，能够提供满足顾客需求的其他产品。 其他的市场可能比现有市场有更好的利益。 一体化战略 企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，不断向深度和广度发展的一种战略。 1、纵向一体化-----前向一体化、后向一体化。通过三种方式实现：企业内部壮大进入新领域。与其他企业联合。合并其他经营领域的企业。 2、横向一体化---相同、相似行业或产品的企业联合。 3、混合一体化----产品扩张型、市场扩张型、毫无关联性。 纵向一体化的战略利益 1、实现范围经济，降低经营成本 2、稳定供求关系，规避价格波动 3、提高差异能力，树立经营特色 纵向一体化的战略成本 1、弱化激励效应-----实施企业内部交易市场化。 2、加大管理难度 3、加剧财务紧张 4、降低经营灵活性 5、难以平衡生产能力 横向一体化的战略利益 1、获得规模效益----收购，扩大规模，降低成本，取得竞争优势。 2、减少竞争对手 3、快速扩大生产能力 横向一体化的战略成本 1、管理协调问题----历史背景、业务风格、企业文化、管理体制等方面的差异。 2、法律法规限制----美国判断合并合法性的标准如下： 是否导致产业高度集中 是否增强合并企业对其他企业竞争优势 进入该产业的难度是否提高 这一合并是否有激发其他企业合并的危险 多元化战略 在现有业务领域之上增加新产品或新业务的经营战略。 1、相关多元化----新业务在技术、工艺、销售营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。 同心多元化----利用已有的技术、设备、经验发展新产品，扩大经营范围。汽车---拖拉机 水平多元化----利用现有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。 2、不相关多元化----不以原有技术、原有市场为依托，向其他产品或市场发展的战略。 多元化战略的利益-----①实现范围经济。它与规模经济的区别：规模经济在于产品产量的增加。范围经济在于经营范围的扩大。②分散经营风险。③增加竞争优势。 多元化战略成本-----分散企业资源。加大管理难度。提高运作费用。加剧人才缺口。 多元化战略应注意的问题 1、客观评价企业多元化经营的必要性和能力。一把“双刃剑” 2、坚持做好主业后，再做多元化。 3、新业务与就业务具有一定战略关联 4、建立横向组织，协调不同部门的关系 成长型战略的实现方式 内部创业、企业并购、战略联盟 一、内部创业战略 内部创业指通过内部创新，开发新产品进入新市场的战略。 1、特性-----时间性：8年才有获利能力，12年达到成熟水平。规模性----一定规模才赚钱。 2、内部创业适用条件 ①行业处于不平衡状态，竞争结构不健全。 ②原有企业不会采用报复性措施 ③与现有技术、生产设备、销售有一定联系 ④具有独特的经营能力影响行业结构 ⑤有利于发展现有经营内容 企业内部创业失败的原因 1、进入规模过小 2、商品化程度过低------只是注重科技成果领先，忽略市场需求。 3、战略实施不当 企业并购分类 1、按行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购 2、按是否有中 介：直接并购、间接并购 3、按收购公司的动机：善意并购和恶意并购 4、按支付方式：现金并购、股票并购、综合证券并购。 企业并购的整合 1、战略整合----对目标企业战略调整 2、业务整合----发挥整体优势、协同优势。 3、制度整合----形成有效的管理制度 4、组织人事整合 5、文化整合-----形成为实现战略目标的企业文化 企业并购注意的问题 1、在