电大企业战略管理 第七章.pptVIP

第七章 合作战略选择 合作营销的兴起 1、市场竞争日益激烈 2、技术变化-----技术难度加大。产品周期缩短。开发成本加大。 3、规模经济和范围经济 合作营销的类型 1、品牌合作-----金龙鱼与苏泊尔：好锅好油健康美食。中国移动与麦当劳合作。 2、渠道合作-----通过销售渠道的共享来节约成本。 3、促销合作-----与媒体合作 合作营销的优点 1、巩固已有的市场地位 2、进入新市场 3、开展多元化 4、减少无益竞争 5、增强企业实力 合作营销的特征 1、建立建设性伙伴关系 2、保持各自的独立性 3、合作范围广泛 虚拟经营战略 指企业把一些部门职能虚拟化----外包其他企业完成，自己掌握关键的部门和核心优势，实现战略目标的一种战略。 耐克公司自己不再制造，只负责设计和营销 虚拟经营的类型 1、虚拟生产-----外包其他专业厂家生产。 2、虚拟营销-----借助独立销售公司销售 3、战略联盟-----微软的“视窗”与IBM的“PC”联盟，创造双赢。 4、虚拟研发-----将重要项目委托给专业机构完成研发任务。 虚拟经营的运作要点 1、准确界定虚拟经营的环节---那些环节不能虚拟。注意行业特征，竞争对手的情况。自身的条件，企业竞争战略。 2、增强自身的核心竞争优势 3、找准合适的联盟对象 4、选择恰当的虚拟运作方式 虚拟经营应注意的问题 1、注意各方的利益目标的冲突 2、防止核心优势的流失 3、整合企业文化 4、摈弃大而全的组织结构 5、注意人才的使用和培养，留住人才。 战略联盟 一、战略联盟的形式 3．定牌生产。如果一方具有知名品牌，且生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力方可为有知名品牌一方生产，然后对方冠以知名的品牌销售。 4．特许经营。特许方利用自己的品牌、专利或专有技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受许方利用这些无形资产从事经营活动，形成一种战略联盟。 5．相互持股。各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并的状态。 二、战略联盟的特征 战略联盟是一种网络式组织 边界模糊 关系松散 灵活机动的 运作高效 三、战略联盟的组建动因 1．增强自身实力。企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。企业通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势。 2．扩大市场份额。双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。 3．迅速获取新技术。企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场所淘汰。而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展。 4．进入国外市场。现在许多企业试图在国外生产、销售。国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各国政府法规的限制，这对企业境外生产与销售有着极大的制约。通过与进入国企业建立战略联盟，利用合资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。 5．降低风险。通过战略联盟的方式则可以分担风险、降低风险。不仅可以提高成功的可能性。而且可以使费用得到分摊，迅速回收，就大大降低了这方面的风险。 四、战略联盟组建中应注意的问题 1．慎重选择合作伙伴。合作各方关系相对松散，其内部存在着市场和行政的双重机制，而不是像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定性影响，所以，在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要。 2、建立合理的组织关系。是一种网络式组织结构，不同于传统企业层级式模式。因此对其管理与传统组织有着不同要求。在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定。 3．加强沟通。各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，对双方的沟通、合作造成了一定困难。因此各方应有意识地加强沟通。要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。 企业集群战略 在某个特定产业中互相关联的、在地理位置上相对集中的若干企业和机构的集合。 企业集群与虚拟企业的区别 1、前者是利用空间集聚方式共享设施、资源和技术网络的企业间组织形式。后者是利用信息技术实现各种优势资源临时聚集成为网络共同体。 2、组建方式不同 3、企业集群具有资源充分共享，竞争形式由排他性转换为排劣性的特征。153 企业集群战略的类型 1、共生型企业集群----两个或两个以上的企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。 2、寄生型企业群体-----小企业寄居于主干大企业所处的地域或系统内，依靠大企业的外包业务获取利益的群体。