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企业跨国管理概论第十一讲：企业跨国人力资源管理 讲义大纲 跨国经营管理人员的能力 国外子公司经理的选派 跨国人力资源开发与管理 跨国管理人员的角色定位 学习目标 了解企业从事跨国经营的管理人员应具备的能力 熟悉国外子公司管理人员的选派途径 掌握跨国人力资源管理的主要模式和面临的主要挑战 熟悉不同类型管理人员在企业跨国经营战略的实施中扮演的角色 管理人员应具备的素质和能力 具备必要的跨国经营知识 1. 语言知识与沟通技能 --首先是跨国经营产品的国际市场知识 --其次是国际金融市场的知识 2. 有关国际市场的知识 3. 有关国际业务和国际惯例的知识 --国际业务主要包括国际贸易业务和对外直接投资业务。 --国际惯例是各国企业在跨国经营中逐渐形成并在国际间共同遵守的准则 管理人员应具备的素质和能力 具备制定和实施跨国经营战略的能力 由于跨国经营环境的复杂性，跨国经营战略的制定要比国内企业的战略复杂得多。 不同类型跨国经营战略的制定，对不同层次管理人员有不同要求。 实施战略对管理人员的要求更高。 实施不同跨国经营战略，管理人员必须具备的能力是不同的。 跨国经营环境的变化会迫使企业对其总体跨国经营战略进行重大调整。 管理人员应具备的素质和能力 具备跨文化管理的能力 文化敏感性（Cultural Sensitivity）是跨文化管理能力的一项重要内容。 适应能力是跨国文化管理能力的另一项重要内容。适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。 管理人员应具备的素质和能力 具备很强的组织设计与管理能力 在从事跨国经营的企业中，管理人员的组织能力主要表现在以下几方面 组织设计中更高水平的创新能力。 快速学习、及时做出反应以及高效率工作的能力。 在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力 有效协调复杂的财务、人事、营销和生产等部门活动的能力 及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在的问题，并提供有效解决问题办法的能力 管理人员应具备的素质和能力 具备在公司内部相互学习和转移知识的能力 在跨国经营活动分散于多个国家的公司中，母公司与子公司、子公司与子公司之间管理人员相互学习和转移知识，是跨国经营成功的关键。 对单个管理人员来说，成功地开展跨国经营活动要求其具有广泛的兴趣，能够虚心学习和吸取各种不同的跨国管理经验，勇于实践和冒险。 对整个企业来说，把一个子公司的成功经验传授给其他子公司，或组织各子公司互相传授跨国经营的成功经验，是母公司高层管理人员应具备的能力和责任。 管理人员应具备的素质和能力 具备与不同国家管理人员配合工作的能力 西方国家学者对30家大型从事跨国经营的企业的调查表明，管理人员的团队工作在以下三方面发挥着重要作用： 集体智慧普遍用于提供建议、咨询和沟通，越来越多的企业在跨国经营决策中运用团队工作方式。 全球性的团队工作不仅会加强市场和技术力量，还可以产生更灵活的经营计划，以及在战略实施中更紧密的合作。 团队工作的含义已扩展到公司的外部，如采用跨国战略联盟形式与合资伙伴、供货商及顾客之间进行合作。 国外子公司经理的选派 国外子公司经理的来源 企业选派的国外子公司经理有三个基本来源： --母国公民 --东道国公民 --第三国公民 国外子公司经理的选派 国外子公司经理的来源 企业选派的国外子公司经理有三个基本来源： --母国公民 --东道国公民 --第三国公民 国外子公司经理的选派 国外工作的得失 国外任职的好处 --积累跨国经营经验，为职务晋升创造条件 --优越的收入和生活待遇 --获得充分发挥作用、实现自我价值的机会 国外任职的好处 国外子公司经理的选派 国外任职经理的激励 激励措施包括物质和非物质两种。 物质激励主要包括工资、奖金、津贴； 非物质激励包括提供更好发挥作用的机会、回国后的安排等。 管理人员的培训 对外派管理人员的培训 1. 文化差异对管理人员的影响 2. 文化敏感性培训 （1）文化教育 （4）外语培训 （2）环境模拟 （5）组织各种社交活动 （3）文化研究 3. 培训计划与课程 管理人员的培训 对东道国招聘的管理人员的培训 有关生产技术的培训，一般侧重于转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。 有关管理技能的培训。通常按管理的职能进行分类。对营销部门管理人员的培训侧重于各种营销、分销广告和市场调查的管理技能。对财会部门管理人员的培训侧重于母国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。 人力资源开发与管理 人力资源开发与管理的 典型模式 1.日本模式 人力资源开发与管理 人力资源开