企业跨国管理概论-8.pptVIP

企业跨国管理概论第八讲：企业跨国战略联盟及其管理 讲义大纲 跨国战略联盟概述 跨国战略联盟的主要类型 组建成功的跨国战略联盟 跨国战略联盟管理 学习目标 熟悉战略联盟的定义、特点和发展趋势 了解跨国战略联盟的分类，主要跨国战略联盟的形式 掌握成功组建跨国战略联盟的相关知识 熟悉跨国战略联盟的管理理论与方法 战略联盟的定义 战略联盟是不同企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议。跨国战略联盟则是由不同国家的企业组成的战略联盟 在理论界，对战略联盟的解释有不同观点 企业间的所有合作都可以称作“联盟”，既包括营销协定、特许生产和合作研究与开发，也包括了合资经营 战略联盟是企业之间的全面、长期的合作关系的总称，包括各种规模、形式和目的的合作，它既可以是正式组织间的合作，也可以是不存在正式组织形式的合作（如许可协定） 战略联盟是企业与专业承包商或转包商之间的联系纽带，当企业将部分业务外包给其他企业生产时，二者之间就建立了战略伙伴关系 组建跨国战略联盟应具备的条件 在跨国战略联盟中，每个联盟伙伴都保持了各自的独立性，他们追求共同的合作目标时，不会放弃各自的战略自主性和利益。 组成跨国战略联盟的企业共同分享联盟带来的利益，并共同控制各方所承担的任务的绩效。 组成跨国战略联盟的企业在一个或多个关键战略领域(如技术、产品等)连续不断地进行投入，以维持联盟的价值和稳定性 跨国战略联盟的特点 跨国多决策中心的博弈：所有的伙伴企业，都希望联盟沿着最有利于自身目标实现的方向发展，都会积极参与联盟决策，都要竭尽全力阻止联盟的发展背离其利益要求 在相互妥协中进行决策：维持跨国联盟的稳定性和正常、持续地运转，伙伴企业之间必须相互妥协 通过经常性谈判维持伙伴关系。在联盟建立和运行中，只要伙伴企业的要求出现分歧，就必须借助谈判予以解决 产生冲突的复杂性：为了实现各自利益的最大化，伙伴企业必然在合作的方式、合作的广度和深度、合作项目的选择等方面展开博葬，并带来各种各样的冲突 组建跨国战略联盟的动因 加强跨国技术交流 参与全球竞争 提高产业集中度 获取规模经济效益 同行企业之间的跨国战略联盟 上下游产业中企业之间的跨国战略联盟 上下游产业中企业之间建立的联盟伙伴关系，也称作纵向联盟伙伴关系。它是将同一产业链上业务相互衔接的企业联系在一起的合作关系。供应商和客户结成的合作关系是一种典型的纵向联盟伙伴关系 纵向联盟伙伴关系，是企业全面纵向一体化，或供应商与客户之间单纯的产品买卖关系的一种替代形式，是企业在纵向扩张过程中可以选择的一种扩张方式 在纵向伙伴关系中，客户和供应商之间建立起密切的合作关系，共同优化特定零部件的设计，以改善质量和性能、降低成本。在转包生产中，设计在总发包商内部完成 无关联产业中企业之间的跨国战略联盟 跨产业合作协定，是由来自不同产业的企业共同建立、旨在通过相互利用对方的互补性资源和能力来寻求开展新的业务活动的合作关系 组建跨产业的战略联盟通常有两个目的：一是通过创造全新的业务领域将企业定位于更加有利的产业中；二是借助其他联盟伙伴企业的帮助成功地进入新业务领域 跨产业合作协定是企业通过内部发展或者收购已经存在的竞争者进入新业务领域的替代形式 跨国战略联盟的成功要素 行业和地区的相关性 合作伙伴的实力对比 合作形式的灵活性 以购并作为归宿 联盟伙伴企业中高层管理人员的共识 合作是以不同形式开展的竞争。成功的企业决不会忘记它们的结盟伙伴会退出合作，削弱它们的竞争实力 尽管参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却可能是相同的，应该相互允许在共同从事的业务中共同发展。 融洽并不是合作成功的最重要标志。偶尔的冲突是合作中存在互惠、互利、优势互补的最好证明。 合作是有限度的，公司不应做出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围 向合作伙伴学习是最重要的任务 跨国战略联盟的联盟伙伴选择 寻求战略互补 寻求技能的互补 寻求企业文化相近的联盟伙伴 避免“抛锚”伙伴 选择规模大致相同的联盟伙伴 评估潜在伙伴经营政策上的差异 跨国战略联盟管理的复杂性 对跨国战略联盟成败的评价缺乏统一标准 跨国战略联盟的管理，需要花费很大的精力不断协调和控制联盟伙伴间各个方面以及分散的资产 影响跨国战略联盟管理的因素众多。主要因素包括：合作双方关系的模糊性，不熟悉的管理思维方式，对企业间内部关系的怀疑，对联盟战略、结构和系统复杂性缺乏认知等 权衡合作与竞争之间的关系 跨国战略联盟的管理系统和程序的复杂性 网络化联盟管理的复杂性 战略联盟的控制框架 * * 原毅军 2011年11月 顾客 研 发 采 购 生 产 市场 营销 售后 服务 顾客 研 发 采 购 生 产 市场 营销 售后 服务 研发 联盟 供货 联盟 生产 联盟 销售