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五、人力资源结果 1、人力资源战略结果（对应4.7.7a) 2、人力资源结果（对应4.7.5） 3、人力资源管理过程结果（对应4.7.6） 感谢您的聆听 谢 谢！ Thank You ! 模板来自于 / * 模板来自于 / * 模板来自于 / * 模板来自于 / * 模板来自于 * 图表-4评估培训的有效性 评估对象 评估方法 评估内容 评价部门 评价结果 培训学员 满意度问卷调查、考试、培训面谈、培训座谈、演讲、个人绩效 培训讲师、培训内容、培训安排、培训环境、学习效果 行政服务中心 培训结果与员工晋升、薪酬挂钩 培训师 学员满意度调查、培训评估报告、培训面谈、座谈 知识水平、课程内容针对性、实效性、课前准备 培训师选择与合作 公司和部门 绩效成绩考核、360度评价、缺勤率、离职分析、客户与市场调查、员工满意度调查 绩效考核分数、知识技能、管理提高、管理者授课课时 绩效小组、行政服务中心 培训结果与管理者晋升、薪酬挂钩 培训机构 学员满意度调查、培训评估报告、培训面谈、座谈 课程的实用性、讲师的授课能力、培训费用及培训服务 行政服务中心或参训学员 培训资源的选择 ( 5）鼓励与支持员工学习的措施 公司鼓励与支持员工参加与工作、职业发展相关的培训学习。（见图表-5） 支持鼓励项目 支持鼓励措施 一级、二级建造师、园林工程师等资格证书 公司根据市场行情，对员工持证上岗的给予认证、补助或聘请 绩效考核卓越、优秀者 给予参加MBA的机会或外出培训的机会 图表-5鼓励项目 公司鼓励员工把自身的职业发展与公司发展战略的需要相统一。员工的职业发展有两个方向，一是管理方向，一是专业技术方向。在员工进入公司后就根据员工具体情况和个性化需求帮助员工进行职业发展规划，员工亦可以根据自身发展情况和自己的意愿重新进行职业发展规划，员工在职业发展过程中可以根据自身情况向部门负责人提出申请，部门负责人经过能力评估后，员工可以实现晋升通道间的互转。公司为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。员工职业发展通道见图表.2-1 .2 员工的职业发展 层次 职级 管理职系职务序列 决 策 层 五 总裁 四 副总裁、总裁助理职级 总监层 三 各子公司、事业部总经理 经理层 二 部门经理 员工层 一 正式员工 图表.2-1职业发展通道 晋升 1.员工个人申请 3.各子公司总经理或公司各部门负责人提名，根据提名员工年度综合考评结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选 2.行政服务中心每年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工. 员工类别 措施 考评培养方式 结果 高层管理人员 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 任前培训、轮岗培训、访谈制度、综合考评 建立高级管理人才梯队，满足公司需求 中层管理人员 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 任前培训、轮岗培训、访谈制度、综合考评 建立中层管理人才梯队，满足公司需求 技术人员 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 任前培训、访谈制度、综合考评 建立后备技术人才梯队，满足公司需求 基层管理人员 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 任前培训、轮岗培训、访谈制度、综合考评 建立后备管理人才梯队，满足公司需求 普通人员 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 师带徒、轮岗、绩效考核面谈、对口培训 工作绩效提升、能力提升 新员工 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 师带徒、工作实践、各类培训 目标清晰、降低流失率、进入角色速度快 营销 人员 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 任前培训、轮岗培训、访谈制度、综合考评 建立后备营销人才梯队，满足公司需求 研发人员 《员工职业生涯发展规划表》、《员工能力开发需求表》 任前培训、轮岗培训、访谈制度、综合考评 建立后备营销人才梯队，满足公司需求 图表.2-2人才考评培养方式表 实施继任计划，形成梯队人才 公司从战略出发，分析员工所需能力，建立员工素质模型，根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。为了实现人才队伍建设，公司规定，各岗位只有培养出合格的继任者才可以获得晋升的机会，没有培养出合格继任者将不得晋升。 图表.2-3人才梯队建设实施策略图 公司通过梳理重点岗位，关键能力要素，建立关键岗位胜任力素质模型，便于开展人才选拔、培养、提拔、转换机制。 公司以360度测评，旬清、月台账考评方案和绩效合同方案开展全员能力素质、绩效成绩测评，将战略分解、压力传递、KPI管控、全方位测评、过程管控有效融合，实现分层级、分