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东风日产企业文化重塑的跨文化 第二章东风日产企业文化发展概况 2. 1公司简介 2.1.1东风汽车公司 东风汽车公司成立于1969年，主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动 机及汽车零部件和汽车水平事业。与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集 团）总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四 大汽车企业集团之一。东风汽车公司最近10年来的发展，走的是一条着服于 参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方 略，借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路。公司先后扩大和提升与法国 PSA集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；与江苏悦达 集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技(集团）公司合资 成立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车；与台湾裕隆集团合资成立东风 裕隆汽车有限公司，生产纳智捷SUV、MPV等车型等。全面合资重组后，东风的 体制和机制发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的 母子公司体制框架，东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。 公司现有总资产732. 5亿元，员工12. 4万人。 2.1.2日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本第二大汽车公司，是日本三大汽车制 造商之一，也是世界十大汽车公司之一。90年代，日产汽车公司与法国雷诺汽 车公司签订了一个全面的联盟协议，旨在加强日产汽车公司的财政地位，同时 获得双赢的发展。日产通过实施NRP计划，与雷诺汽车公司高效合作，初步完 成复兴日产的使命。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达 到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为 全球盈利最好的车商。日产复兴的成功经验包括：战略视野与目标牵引，以最 具深度和广度的战略视野审视市场环境，发掘问题，制定决策；注重战略目标 的可操作性和高效执行力。提倡跨部门与跨文化管理，组建跨职能团队(CFT)打 破部门间壁垒，推动跨部门的合作；尊重不同文化背景员工，加强跨文化交流 和沟通。发扬技术优势，日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、 交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其持续不断向客户提 供宽广的产品线和丰富的产品类型。关注持续盈利，关注成本控制，重视注重 产品的盈利能力，使得日产在兼顾业务规模发展的同时，利润率稳步上升⑴。2002 年9月，日产汽车公司与东风汽车公司在中国建立全面战略性合作伙伴关系。 东风汽车公司希望通过合资获得日产先进的技术和管理经验，结合东风在国内 的知名度，以及以往成功的市场运作经验共同打造中国乘用车市场的领军品牌。 2.1.3东风汽车有限公司 东风汽车有限公司（以下简称：东风有限)是东风汽车公司与日产汽车公司 战略合作携手组建的中外合资企业，于2003年6月9日正式创立。东风汽车有 限公司注册资本为人民币167亿元（折合约2400亿日元），双方各拥有50%的股 份，现拥有约70000多名员工。东风汽车公司将80%的存量资产、业务都纳入 到合资企业中来，最充分地利用东风公司现有存量资产，此举打破了过去汽车 合资企业的形式大都是双方出资组建合资公司的形式，平地起家的惯例，走出 了一条利用外资改造国企老基地的新路。双方建设初期注册资本167亿元，创 造了我国汽车合资企业投资的最高纪录[2】。 东风汽车有限公司是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车 产品的合资汽车企业，其商用车使用东风品牌，乘用车使用日产品牌。东风汽 车有限公司是中国汽车行业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合 资专案。东风日产乘用车公司是东风汽车有限公司下属的事业单元。在东风有 限事业单元中占有举足轻重的地位，是最具发展潜力的事业单元。 2.1.4风神汽车公司 风神汽车公司是东风微妙处境时的一个产物。原隶属京安集团（公安部所属 企业）的广州云豹汽车公司要和政府部门脱钩，当时己经接近倒闭状态。1999 年，东风汽车公司与广州京安云豹汽车有限公司签署了合营公司章程，获得了 曰产汽车公司的产品许可和技术支持，生产蓝鸟轿车并直接打出“NISSAN”品 牌。风神汽车用不同的商业模式整合资源，始终处于价值链的核心。风神汽车 公司向日产和国内供货商釆购零部件、模具，借用云豹汽车厂的生产基地和人 工，采取每台18000元提成的方式，降低了投资成本，提高了生产效率。低成 本高效率的完成了制造和生产，在制造成本上做到了行业领先水平。2000年， 风神公司增资扩股，台湾裕隆集团持股25%，借助裕隆对车型做了本土化的改 进，并为风神生产整车的零部件。2002年，东风公司通过资产重组，用很低的 成本收购了京安云豹的制造能力，至2002年末短短三年间，风神汽车年产