通信公司XX县分公司网格化营销体系改革工作汇报科学有效推进网格营销以人为本激发一线活力.docVIP

科学有效推进网格营销 以人为本激发一线活力 ——XX县分公司网格化营销体系改革工作汇报 为全面提高公司基层的营销效率和竞争力，XX县分公司积极响应省公司专业化、精细化的营销精神，立足现状，积极探索，从8月份起开始在全市开展网格化营销体系建设，依托现有的62个社区（含支局）建成了151个网格。其中社区经理（支局长）62个，正式员工54个，劳务用工8个；网格经理146个，正式员工72个，劳务用工79个。 这151个网格，将全市城域范围以及有潜力的乡镇区域细分成了151个单元，所有的固话、宽带、2G、3G用户也划归到了这些单元中，网格经理把自己的单元当成是自己的一片“责任田”。“责任田”的收入有下滑趋势了，他会马上核查原因；“责任田”里面的用户，他会一一回访维系，从中发掘发展业务的机会；“责任田”里面的用户有障碍了，会先联系他，他会协调处理； “责任田”里面的中小企业有转网意向了，他会立即接洽；“责任田”里面的异网用户，他会主动策反；“责任田”里面又有了新开发的小区了，他会马上向上汇报；“责任田”里面竞争对手有了新政策了，他会立刻应对；这就是我们的网格和网格经理。经过二个多月的全面运转，我们的网格化营销体系建设已经初显成效。现简要汇报如下： 一、立足实际 明晰改革方向 今年7月份，根据上级公司提出的“网格化营销、网格化管理”思路，XX县分公司仔细梳理了现行的营销体制，发现有以下两个问题亟待解决： 第一，原社区经理职责分散，原客户经理积极性不足。改革之前作为自有渠道的前端营销单元--社区，片大、点长现象比较突出，担负着公众客户和中小企业客户营销、建设项目前期洽谈、营业厅管理、服务投诉处理等职责。社区经理职责较为分散，精细营销不到位，客户经理更多关注固网欠费收取，主动营销欠缺，整体上呈现出营销积极性不足等问题。 第二、用户精细化维系迫在眉睫。随着公司业务的发展，我们目前的用户规模已经很庞大了，以G网用户为例，截止10月底，全市2G出账用户已达56万户，3G出账用户已达10万户。这些用户全部都靠服务维系人员来维系是不现实的，更谈不上精细化营销和精细化管理。因此本着维系就是发展的指导思想以及从现有用户中挖掘用户的经营思路，将维系回访工作下沉到基层一线已势在必行。 针对以上现象，为提高运营效率和效能，实现责、权、利匹配，我们XX县分公司决定率先全面启动网格化营销体系改革。 二、十项举措 确定改革内容 针对我分公司实际情况，在研究了其他兄弟单位的模式后，提出了建设隶属于社区管理的小网格的思路。在这一思路指导下，我们制定了详细的《XX县联通网格化营销体系改革实施方案》，用于指导各经营单位如何建立网格，如何将优秀的人才充实到网格经理的队伍中。 （一）以精细化管理为目标建立网格体系 在建立网格的过程中，我们以精细化管理为目标，做到了五个明确： 一是网格区域划分明确：网格范围的划分以社区（支局）为基础，以线务员包片区域为划分依据，网格经理可以借助包片线务员对所在区域用户分布、用户结构比较熟悉的便利条件，与线务员协调配合，做到营维互补、营维互动。同时要兼顾各社区业务发展情况、网络资源、人力资源、服务支撑能力以及渠道分布、人口状况、行政划分等综合情况，确保网格所辖区域面积合理、分界明确、无缝覆盖、管理便利。划分完网格之后，我们将所有社区、网格的地形图制成版面，并在版面上标注出了网格内用户的基本信息，重点楼宇、重点用户的使用情况，竞争信息等等。确保网格经理、社区经理对自己管理的区域能做到心中有数。对于网格的划分，我们也采取动态调整的机制，确定业绩标杆，工作质量标杆，综合考评标杠。对开疆拓土不力，增幅为负增长的网格进行合并或重新竞聘；对受外部环境影响，发展潜力大，势头好的网格进行适时细分。 二是网格隶属关系明确：《实施方案》中明确规定了网格隶属于社区管理，并且明确了与公众客户响应中心、集团客户服务中心、服务维系中心等相关部门的职责划分。力求达到机构职责和岗位职责划分清晰，衔接有序。 三是人员工作职责明确：社区经理的工作由以前的营销和管理并重逐步向管理为主营销为辅转型，而网格经理则以上门营销为主。社区经理其职责主要有：对本社区内网格经理、营业员（厅）、线务员的管理、考核和对合作渠道的支撑；承担服务和维系的主要责任，承担重要客户的营销和维系工作；对辖区内的设备资源负有管理职责，承担设备资源的维护和增加申请以及工程协调；及时收集竞争信息，并出台针对措施，同时上报上级部门；承担宽带续费和欠费收缴职责。网格经理其职责主要有：负责承担本网格内公众客户和中小企业客户的所有业务发展、收入、欠费、服务等经营指标，负责本网格内客户名单制营销工作，负责本网格内业务欠费的回收、话费的催交、业务受理、促销信息的告知，负责对本网格内异动客户维系工作，以及竞争