国际产品生命周期案例.pptVIP

国际产品生命周期案例 三星公司和微波炉 三星公司进入微波炉制造领域 1949年，雷森（Raytheon）在美国发明了微波炉。 然而，如同许多其他电子产品一样，到了70年代中期，日本公司的微波炉生产效率超过了其竞争对手，并控制了这些市场。韩国三星公司不畏三菱、三洋和通用电器等市场主导公司的势力 ，决定进入这一市场。 三星公司进入微波炉制造领域 三星公司在早期经历了许多次的失败，它几乎花了近三年的时间才开发出一种可行的产品。 三星公司从巴拿马接到第一份定单，虽然这笔卖买亏了本，但是三星公司毕竟进入了微波炉经营领域。 三星公司进入微波炉制造领域 三星公司的第一个突破就是成为J.C.Penney公司原设备制造商的机会。 除了三星，J.C.Penney公司再也找不到一家日本或美国的制造商愿意以低于300美元的价格生产其市场低端的微波炉，三星公司赢得了合约。 三星公司进入微波炉制造领域 几个月内，J.C.Penney公司向三星购买了7000台微波炉。 美国通用电器公司意识到无法在生产效率上与日本公司相竞争时，便也与三星公司签订了生产合同，这是三星公司的第二大突破。 三星公司进入微波炉制造领域 最初只有小额定单，因为通用电器公司的经理不敢肯定三星公司能否保质保量。 而后， 这一联盟迅速发展起来，到80年代中期，三星公司的产量超过100万台。 令通用电器公司感到不安，但是，三星公司已把自己视为第二个通用电器公司。 三星公司进入微波炉制造领域 “三星”曾是世界消费性电子市场上的追赶者，在短短十年间就成为世界电子巨人们的强大对手，它成功的秘诀就是始终把核心技术研发放在重要位置: 至2003年，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得1450项专利，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，已领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。 变化的韩国战略 变化的韩国战略 韩国上升的劳动力和原材料成本与坚挺的韩元相结合增大了实施低成本战略的困难。韩国公司调整战略，以高质高价的差异化战略替代低成本生产战略。 这种转变需要对质量控制和研究开发进行更多投资。 与日本竞争对手相似韩国公司将重点放在航空、半导体和机器人等领域的高附加值产品上。 变化的韩国战略 金星、大宇、三星等许多韩国公司在家用电器市场与日本进行成功的竞争。 背景：韩国政府鼓励出口的政策（财政激励及允许公司高负债经营）、低工资、高教育水平、高激励的劳动力要素优势； 来自于大型制造公司的规模经济优势及改造国外技术使其更适于简单而又有效的生产的能力。 变化的韩国战略 利用许可证贸易引进国外技术。从美国和日本引进。 想方设法使产品变得更好更便宜。研究外国产品，寻找改进该设计的方法。 进入市场晚。确认可以低价竞争的产品和市场。 做原设备制造商（OEM）。原设备制造商作为分包商为其他公司制造产品。 转向以自己的品牌出口。 变化的韩国战略 日本企业的国际化战略 --与英美企业的比较 日本战略: 总体战略导向: 存在三种总体战略导向,独立地或综合地支持许多成功的日本公司日本公司的战略博弈计划。 用高知识附加值产品进行竞争。 强调在组织的生产方面提高劳动生产率。 利用网络资源。 日本战略: 利用网络资源： 三菱这样的大企业集团为其所属成员公司提供了多方面的利益：如提供长期资金来源、为其他行业的成员公司提供产品实验渠道。 日本竞争公司之间经常在一些高风险或高资本需求领域进行合作，其合作的深度甚至超过美国被视为非法的范畴。 这种合作常有政府支持，并且集中在诸如芯片研究这样的高技术领域。 日本战略: 通过上述三种战略，许多日本公司沿循循序渐进的产品和市场战术序列： 首先渗透到市场中，然后增强其地位，最后通过国际化或提供更多的新产品进一步扩张。 日本战略: 认真选择产品市场。理想的产品市场是那些拥有长期增长机会，并且市场领导力量薄弱或自满的市场，日本公司青睐那些技术进步持续而迅速的市场。 获得低价位市场份额与顾客。有时价格低于成本。 以更好的产品制造价值。增加产品质量和性能。 日本战略: 提高档次和提高价格。 在拥有了巨大的市场份额和忠实于价廉物美产品的顾客之后，日本公司便开始转向以产品质量为核心的差别化战略。 案例：像丰田公司的Camry这样的汽车，其价格逐渐超过了同类型的美国与欧洲汽车的价格。直接针对欧洲的极品车型（如BMW），日本公司推出更高档次的车型（如Acura和Infiniti）。 日本战略: 海外生产。 日本不断提高的劳动成本、汇率风险以及对日本进口品的政策抵制迫使日本公司在海外设厂，但控制权仍在日本总部手中。 将利润再投资于全球化或进入新市场。 日本战略: 总结：日本公司的战略核心具有相当强的进攻性，其主要目标是进入增长中的新兴细分市场，并通过击败竞争者赢得市场份额。 至