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第一章　全球化 沃尔玛的全球扩张 　　山姆·沃顿(SamWalton)于1962年在阿肯色州开设的沃尔玛已迅速成长为世界上最大的零售商，其2002年的销售额高达2 180亿美元，雇员(沃尔玛喜欢把他们称之为合伙人)人数为130万，店面数共约4 500家。1991年前，沃尔玛的经营一直局限于美国，依靠高效的销售规划和与时俱进的人际关系政策的结合，沃尔玛确立了它的竞争优势。其中包括了沃尔玛在跟踪产品的销售和库存上所实施的先进的信息系统，它开发了一个世界上最为有效的分销系统，并且它也是最早推行由职工广为持股的一家公司。这些做法极大地提高了沃尔玛的生产率，使之有条件降低其营运成本，并以每日最低价的形式让利给消费者。这一策略使公司先在一般商品(目前已取得了主宰地位)上获得了市场份额，随后又在零售食品上从其他超市手中攫取了市场份额。　　然而，1990年时沃尔玛开始意识到它在美国成长的机会已越来越有限。到了1995年公司尚能活跃于全美50个州。管理层预计，到21世纪初公司的国内发展机会将因市场饱和而受限，所以公司决定向全球扩张。一开始一些批讦家们对此嗤之以鼻，他们说：沃尔玛公司太美国化了，它的零售实践只适合美国，至于其他国家， 由于它们的基础设施的不同，消费者的感受和偏好都不一样，而且本土的零售商也早已捷足先登，沃尔玛的这一决策不会成功。　　但是，沃尔玛不受干扰，毅然决然进军国际市场。于1991年在墨西哥开出了第一家分店，这家墨西哥分店是以合资形式建立的，其合资对象是当地最大的零售商西弗拉(Cif—era)。开始沃尔玛失误连连，似乎证实了批评家们的预言。沃尔玛复制的高效分销系统在墨西哥出现了问题。 由于基础设施落后、道路拥挤， 以及对当地的供应商缺乏影响力，致使许多商品无法直接送达沃尔玛的商店或配送中心，于是发生了一系列存货问题，并抬高了成本与价格。最初，沃尔玛在墨西哥产品的价格比公司在美国的商店高出约20％，从而限制了沃尔玛获取市场份额的能力；在商品的挑选上也存在问题，起先在墨西哥的许多分店都配置一些在美国的畅销品，包括诸如溜冰鞋、可骑乘的割草机、树叶清扫机、钓鱼用具等，可是这些商品在墨西哥并无销路，所以，经理们不得不削价以出清存货。这时公司的自动信息系统却又立刻发出更多订货指令来充实已“大出血”的库存。　　到了20世纪90年代中期，沃尔玛从其早期的错误中吸取了教训，并调整其在墨西哥的分公司，使之适合当地的环境。一家与墨西哥货运公司合伙的公司极大地改善了原先的分销系统， 同时在存货处置上也更为谨慎，使得墨西哥商店所出售的商品更加符合当地的口味和偏好。随着沃尔玛在当地业务的增长，许多沃尔玛的供应商都把工厂建在其墨西哥配售中心的附近，以便更好地为公司服务，这一切都有助于进一步降低库存和物流的成本。如今，墨西哥已成了沃尔玛国际经营业务中的一颗璀璨明珠。1998年沃尔玛获得了西弗拉的控股权，至2002年，沃尔玛的规模已是其墨西哥最大竞争对手的两倍多，在墨西哥共有600家分店，收入总额超过100亿美元。墨西哥的经验证明，沃尔．玛有能力在美国境外竞争。随后它又进入了另外8个国家。在加拿大、英国、德国、 日本和韩国，沃尔玛通过收购当地现存的零售商进入该国，然后将其信息系统、物流管理及管理专业技能移植过去。在巴西、阿根廷和中国，沃尔玛则建立了它自己的商店。作为这些行动的结果，至2002年，公司在美国境外拥有的商店已超过1 200家，有协作业务的公司达303 000家，产生的国际收入高达350多亿美元。　　沃尔玛的国际扩张原先只是对美国国内市场饱和的一种反应， 它的成功得益于三项发展。第一，在20世纪90年代，跨国投资的障碍已大大减少，使沃尔玛有可能大规模进入外国市场。例如，沃尔玛于1996年进入中国，现在已有26家商店，这在10多年前是根本不可能的。第二，沃尔玛因其全球扩张获得的购买力使其能达成巨大的规模经济。沃尔玛的许多关键供应商都是老牌的国际公司，如通用电气公司 (General Electric，家电)、联合利华公司 (Unilever，食品)、宝洁公司 (Procter Xl Gamble，个人护理用品)等皆为沃尔玛的主要供应商，这些公司在全球早已有了它们自己的经营业务点。通过其建立起的国际影响，沃尔玛利用日益增大的规模迫使其全球供应商在当地的企业给予更大的折扣，使公司有能力向消费者提供更低价的商品以获取市场份额，并最终获取更大的利润。第三，先进的信息系统，特别是基于互联网的软件的普及，使得沃尔玛能对其全球的经营业务点实施较严的控制，跟踪各商店每日的销售额、库存、定价和利润等数据。　　沃尔玛认识到，假如它不进行国际扩张，那么全球其他的零售商就会抢先染指国际市场。事实上沃尔玛正面临激剧的全球竞争，对手有法国的家乐福(Carrefour)，