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案例研究_广东中旅虚拟股权激励方案 第二章广东中旅概况及挑战 广东中旅的发展历程是一个由小变大，由弱变强的过程：从“非典”前市场占有率 不高，效益低下到“非典”期间经营状况一度恶化，到发展成为以旅行社为主要业务的 国内一流、国际知名的大型国有旅游企业。广东中旅在这一过程当中，经过了完全市场 经济的洗礼，在一片充满竞争的红海当中逐步成长成熟起来。广东中旅目前拥有员工 1200人，旅游服务总人数超过100万人次，在过去4年时间累计完成销售收入45.6亿 元，完成利润总额5082万元，资产规模从组建之初的12亿元增加到了现在63亿元。 2.1发展历程 广东中旅（集团）有限公司（以下简称中旅集团）是广东省政府授权经营企业之一， 前身是成立于1956年，被誉为“华侨之家”的广东省中国旅行社。经过半个世纪的发 展，中旅集团由一家以接待华侨、外籍华人、港澳同胞、台胞同胞为主，资产规模仅几 百万元的单一侨务接待单位成长为以旅游业为主导产业，旅行社及在线分销、酒店投资 管理、旅游汽车客运、景区投资管理四业并举，每年组织、接待过百万中外游客的省属 大型国际旅游集团，积累了较强的品牌优势、网络优势。 中旅集团的核心企业有以旅行社为主业的广东省中国旅行社股份有限公司（下称广 东中旅）和以酒店为主业的广东中旅华厦国际酒店控股有限公司（下称华厦国际）。 2007年，中旅集团资产总额18亿元，实现营业收入16.8亿元。 广东中旅主要经营出境游、入境游、国内游、港澳游、代办签证、旅游汽车客运等 业务。2001年6月，中旅集团作为主发起人，联合香港中旅、澳门中旅和珠江三角洲地 区4家地级市中国旅行社，在原广东省中国旅行社、华侨酒店、广东中旅汽车公司基础 上组建了广东省中国旅行社股份有限公司，率先在省属授权经营企业中进行股份制改 造。至2007年，除广州总部外，下设汽车服务分公司和专业旅游分公司，并通过控股 广东中旅旅游投资发展有限公司间接控股和管理16家旅行社，经营网点突破160个， 实现营业收入12.08亿元。广东中旅多年保持全国国际社百强排名广东第一，为广东旅 行社行业协会首任会长单位。 华厦国际是在中旅集团自有酒店管理公司、四星级华厦大酒店、华厦国际商务酒店 的基础上组建而成的。目前受托经营酒店13家，其中四星级标准以上酒店6家，主要 以广东省为主。 2.2业务及经营状况 1950年“广东省华侨旅行社”成立，后改名为“广东省中国旅行社”，1998年，在 原广东省中国旅行社的基础上，经广东省人民政府批准，成立“广东中旅（集团）有限 公司”，为省政府直属单位。成立之初，广东中旅只是一家以接待华侨、外籍华人、港 澳同胞、台胞同胞为主，资产规模仅几百万元的单一侨务接待单位，其身份带有事业单 位性质。随着国内外政治环境的变化及国内改革开放政策的实施，广东中旅逐步向完全 市场化运作进行改变。为提高企业产值和效益水平，广东中旅逐渐开始了出境旅游、国 内旅游、代办签证、汽车客运和酒店等业务的拓展。 2000年初，集团敏锐地感觉到随着旅行社行业的放开，一大批新型旅行社及民营旅 行社将会出现。这批旅行社要么营运模式创新，要么体制灵活，其在旅游细分市场的竞 争对广东中旅这一相对庞大，体制落后，历史包袱重的老国有企业来说，将可能会是颠 覆式的。是年6月，中旅集团以下属旅行社、华侨酒店、汽车公司的资产和业务，联合 香港中旅、澳门中旅及珠三角其它四家地级市中国旅行社共同发起成立广东省中国旅行 社股份有限公司（下称广东中旅）。广东中旅成立之初，其目标是2003年在国内A股上 市，通过充分利用资本市场的融资功能，迅速在省内各地成立分公司，扩大规模，抢占 市场份额，以应对将要到来的充分竞争市场。 但是，随着2003年突发的“非典”，国内旅游业几乎陷于停滞，呈现出全行业亏损 的局面。广东中旅也不能幸免于难，从2001年、2002年的持续盈利到2003年的非常规 亏损1000多万，其上市梦最终破灭，经营陷入困境。而民营旅行社如南湖国旅却抓住 机会，利用自身体制优势，以底价策略迅速聚集人气，提高市场占用率特别是国内游的 市场份额，其品牌得到了省内特别是广州市民的认可，从而跻身国内游广州市场前三甲。 基于对市场格局和形势的判断，广东中旅逐步意识到成本控制的重要性和迫切性， 其运作多年的管理模式存在弊端，资源不能得到充分整合，难以形成规模优势和规模效 应。为了克服国内旅行社“散、小、弱、差”的行业通病，广东中旅决定进行业务流程 重组，提升技术水平、管理水平和核心竞争力，有效应对市场竞争。于是，在“非典” 业务萎缩期间，广东中旅做了四个方面的改革和创新：（1）推进流程重组（BPR），要 点是采购、销售和结算的统一，把以前散失于各环节的公司资源和公司利益集中在公司 的平台上，有效提升采购议价能力和资金