胜任力运用0622.pptVIP

* 旺旺集团教育训练处 胜任力运用 才能定义 从冰山理论看胜任力 人才评估二因子法则 胜任力在人才管理的应用 实例解析I 实例解析II P-* 疑惑 “有些同仁愿意花更多的时间在工作上，而有些同仁却只想草草了事” “与某人学历背景相似、工作经验相同的同仁，後者却比前者绩效好”。 胜任力不同 胜任力是预测绩效的重要因素之一 P-* 技能：个人运用他/她掌握知识的方式方法 动机：对行动产生持续作用的需求和想法 自我概念：个人对自己的形象定位 特质：身体的特征及对情景或讯息的持续反应 知识：个人在一个领域内掌握的信息总和 ★区别绩优者和普通绩效者 自 信 追求卓越 关系建立 团队合作 主动积极 自我控制 胜任力是什麽？ 技巧 自我概念 特质动机 态度、价值观 知识 外表部分：最容易被训练发展的层次。 个人内在、核心的部分：最不容易被发展的层次。 P-* 胜任力容易被发展吗？ P-* 达到录用要求,但可能无法预测绩效 忽略胜任力 – 招聘：选人的成本与损失 P-* 才能模型 员工才能 现有 培训 才能模型 员工才能 浪 费 资 源 不了解员工欠缺什么才能，为了培训而培训 培训 盲点 应有培训 忽略胜任力 – 培训：为培训而培训，无谓的浪费 P-* 忽略胜任力 – 绩效管理：重结果不重过程 1.构建才能模型的理由 缺少对员工通过发展而提高绩效的考核 才能（为技能付出） 绩效的取得 质化 长期 发展导向 采用才能模型后的 绩效管理 绩效（为结果付出） 绩效的表现 量化 短期 奖励导向 忽略胜任力 – 根据岗位付薪酬，岗位的重要性决定薪酬多寡 薪酬制定依据是岗位分析，而不是对人的评价结果 P-* 才能 技能 知识 现行薪酬结构 固定薪酬（工作需求） 浮动薪酬（工作结果） 期望改变 才能付薪 P-* 忽略胜任力 – 接班人管理无准确标的，易流於计划，难以落实 缺少能预测晋升后岗位绩效的评测方法 基层主管 中阶主管 高阶主管 高阶才能模型 中阶才能模型 培训 培训 实 践 实 践 P-* 适用于所有旺旺人 是旺旺文化和价值观在员工行为中的直接体现和反映 管 理 胜 任 力 模 型 专 业 胜 任 力 模 型 核心胜任力 模型 适用于公司所有管理人员 是牵引旺旺迈向未来成功的力量 适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求 与族群、序列、岗位相联系 胜任力模型种类 报告样本 P-* 意愿 人才评估二因子法则 绩效 能力/意愿法则 能力 H L H 激励 训练 淘汰 绩效/潜力法则 潜力 H L H 留任原职 调任换岗 培训 观察 明日之星 P-* 人才九宫格：胜任力在人才管理的运用 C- C B- C+ B+ A- B A A+ L M H L M H 胜 任 力 绩 效      A+级人才：组织里的超级明星。 -工作扩大化 -向上晋升 A级人才：在现有职务上表现优异。-着重加强向上一层级所需的核心能力，以激发更多潜能展现。 A-级人才：符合现有职务的绩效标准。 -针对优势给予更具挑战性的任务 -工作多样性安排 P-* 人才九宫格：胜任力在人才管理的运用 C- C B- C+ B+ A- B A A+ L M H L M H 胜 任 力 绩 效      B+级人才：达到现有职务的绩效标准。-将依这个人才的潜能发展趋势而决定是否赋予更有挑战性的任务。 B级人才：现有职务表现优秀，在类似的工作范畴中扮演好角色。 -持续提升其核心能力，以因应未来的机会。 B-级人才：对新职务更高的绩效要求，仍在调适或重新设定目标。 -尽快教导、强化，提升达到此职务的绩效要求。 P-* C- C B- C+ B+ A- B A A+ L M H L M H 胜 任 力 绩 效      C+级人才：达到现有职务的绩效标准 -共同订定挑战性目标 -既定时程内有效提升其核心能力。 C级人才：达到部分的绩效标准。 -未具备所需技能 -长期以来能力未被提升改善。 C-级人才：未达到现有职务的绩效标准 -协助其改善，提升绩效 -协助转调其他合适的职务。 人才九宫格：胜任力在人才管理的运用 P-* 胜任力在人才管理的运用：人才九宫格 C- C B- C+ B+ A- B A A+ L M H L M H 胜 任 力 绩 效      测评结果等级划分： H(A)级（≥常模项数11-13） M(B)级（≥常模项数6-10） L(C)级（常模项数5） 实例解析 I 外招储备干部/市场行销专员: 胜任力列为招聘的叁考 P-* BACK 实例解析 II 胜任力报告 ～Q＆A～