房地产项目的成本管理.ppt

2008-7-21 目录 为什么要关注成本管理？ 项目成本管理要做什么工作？ 如何进行项目成本管理？ 由谁，做哪些方面的成本管理？ 什么时候，做哪些成本管理工作？ 一、项目成本管理的意义 盈利——企业存在的根本目的 企业利润 = 收入 - 成本 房地产企业的盈利模式 以项目为盈利单位 增加收入：提高质量标准、做好营销策划，但市场是收入实现的决定因素 控制、降低成本：企业成本控制能力是决定因素 房地产暴利时代的转变 成本控制：市场经济和宏观调控的必然要求 成本领先——企业竞争的关键 新的市场形势，要求企业新的竞争力 应对未来市场竞争的两大策略：产品差异化和成本控制 成本领先，竞争的主导策略 加强成本控制能力，形成企业的基础核心竞争力 二、成本管理要做什么工作？ 1、房地产业务流程 房地产项目的业务流程，即是项目成本形成的过程 2、成本管理的三阶段 立项设计阶段 起始于项目建议书和可行性研究报告阶段的成本估算，至完成项目施工图预算 包括项目决策和规划设计报建两阶段 项目前期的成本控制决定了项目成本控制的好坏 土地、拆迁等费用占了项目成本的大部分。 房地产成本有70%取决于项目投资决策；另30%中有70%取决于设计。 设计阶段所确定的成本控制目标往往已经决定了建安成本中70%-85%的成本费用。 成本管理的三阶段 立项设计阶段 以市场调研和项目定位为基础，由投资管理中心牵头设计、工程、营销、开发、预决算等相关部门和项目部，对包括土地、拆迁、建安、营销、管理和财务等成本费用在内的项目成本进行整体测算。 决策立项、取得项目，土地成本确定。 设计报建，建安成本形成： 建安成本测算结果作为方案设计及初步/扩初设计的限额要求和成本控制目标； 初步/扩初设计结束后，进行建安成本概算，作为施工图设计的限额要求和成本控制目标； 施工图完成后，进行建安成本预算，并以此作为工程施工阶段的建安成本动态控制目标。 2、成本管理的三阶段 施工建设阶段 包括工程招标和工程施工阶段。 在已经确定目标成本的基础上，对其策划分解控制，进行材料、设备和监理、施工等合作单位的招标确定、签约，建安成本基本确定。 项目以各合同为核心、按计划和设计标准组织实体施工，建安成本产生。 2、成本管理的三阶段 销售清算阶段 包括了对项目的销售组织和对包括建安成本在内的各项成本结算、决算和后评估阶段。 对项目组织销售和租赁，产生销售成本同时实现收入。 在项目结束后对项目各成本进行整体回顾检讨和评估考核，更新成本信息库，总结经验教训，为后续项目提供参考。 3、各阶段主要成本费用 4、成本控制的原则 系统控制 自始至终，与技术等附生融合，前因后果，环环相扣 4、成本控制的原则 全员控制 人人参与，各负其责 过程控制 目标细分，过程把关 三、成本管理——谁来当主角？ 成本管理，全员参与的工作 市场拓展部门 技术研发部门 预决算部门 工程管理部门 营销策划部门 …… 四、各阶段成本管理要点 立项阶段 设计报建阶段 施工准备阶段 工程施工阶段 项目销售阶段 竣工交楼与售后服务阶段 期间费用控制 1、立项阶段 土地价格 招标地块 合作地块：利益分配及契税的承担 转让地块：转让权益的争取 土地条件 地上地下拆迁成本 七通一平情况 1、立项阶段 规划设计条件 容积率的可充分利用性 土地的交付 完全交付至可进行有序开发所需的时间 交易付款的时间 2、设计报建阶段 充分使用容积率 确定项目建造标准 用材、用料档次标准，设备的技术质量要求 设计单位的选择 有能力完成工作——保证设计质量、进度，有经济优化能力 设计承包费用 2、设计报建阶段 限额设计 以立项报告为依据，做方案设计 以方案设计概算为依据，做扩初设计 以扩初设计概算为依据，做施工图设计 各专业设计界面和质量标准的协调 政府各项收费优惠政策的享用 3、施工准备阶段 承包队伍和材料、设备供方的选择 充分考察，择优选用 有能力、有诚信、有合作意愿、善于配合协作 战略合作伙伴关系 标书质量 招标范围明确 技术质量标准明确限定 工期、付款等条件的合理约定 随附标准合同 3、施工准备阶段 标准合同 合同范围、合同金额和计价方式 工期控制、质量目标和要求、材料管理支付管理、变更和调价管理 双方权利义务、结算管理、风险管理等 3、施工准备阶段 招议结合 三家以上的投标单位（合格供方） 先评技术标，符合要求的单位方可开经济标的原则 经济标最低的两家议标，最终最低价者中标 技术标的评定 重视发标前考察和评标过程中的叙标。 技术简单的——仅核对（如地砖、灰砂砖等供方选择） 技术复杂的——须论证或邀请专家参与（如幕墙、基坑支护、电梯、空调招标） 4、工程施工阶段 承包商合同的履行 按合同规定的内容、设计的标准、规范的要求、限定的时间完成承包内容 施工组织方案和专项