日产企业物流战略管理.pptVIP

日产衰败背景与根源 经济环境 1985年9月签署的“广场协议”导致了日元急速升值，外资的大量流入造成资产价格的泡末 泡末破裂之后日本经济步入“失去的十年”，经济的持续低迷，严重影响了消费者的购买力，使得消费者对价格更加敏感。 行业环境 汽车行业快速发展，规模迅速膨胀进入微利时代。各大汽车公司产能不断扩大，汽车市场的攻供给量大大增加，消费者有更多选择。 在产能过剩的日本销售比生产更能决定业绩 日产从70年带开始对海外进行大量投资，设立众多分厂以及海外研发中心，负债庞大。 管理 管理 企业文化造成的僵化的思维 优势对比 1993-2002年丰田、本田、日产国内销售收入 1993-2002年丰田、本田、日产国内营业利润 日产恶性循环（90年代） 竞争对手——丰田 日产为什么衰败 整合措施 成立全球人力资源部，地区委员会进行改组。对财务采购大权归总公司。 精简合并各单位的高级主管职位，管理结构变得简单，权责明确。--人力资源 以考绩来决定升职或加薪，调动员工工作积极性，激励与薪水挂钩 组建跨部门团队，集思广益为公司提出切实可行的建议，加强沟通-- 制度 大量减少非核心资产和多余存货，增加对核心事业投资--资产 整合措施 采取比价制度，供应商数额在三年内减半，以求长期合作伙伴，采购成本降低20%； 雷诺日产成立国际采购公司，每年为两家公司再节省1%以上的采购成本—采购 合并各地财务部门，全球财务改由总公司统筹管理，1999年财务管理成本便从900亿日元骤降到240亿日元--财务 汽车工厂如同旅馆及餐厅，如果产能使用率只达到一半，便无法盈利。关闭一些工厂，全球裁员。产能降低30%，产能使用率提高至82%--产能整合 如何整合 文化整合 1．整合过程中，应该注意文化的融合 什么是文化—— 共同的习得和默认的假设即“我们这儿的做事方式” 两个企业之间整合，应当注意两种文化之间的融合（分立，支配，混合）若想骤然改变日产的企业文化，绝对行不通，那是完全不符合人性的做法。转型期间时间的紧迫与变革的规模需要更为迅猛的步骤，即忘掉和抛弃。日产是在自己原由风格的基础上重新学习，创造新的文化。 （如DELL） 2．加强沟通树立信心 在塑造新文化的过程中，给员工以明确的目标，克服其恐惧心理，激励员工。 事情的过程够公开透明，仍有助于别人对你的信赖。让员工对企业对未来有目标，有信心。 最基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众 随着经营的改善，员工将把新的文化内化。 惠普并购康柏 内部管理 内部 人力资源-21世纪，人才可贵。最好的人才，若没有适当鞭策也没有人为他规划目标，就算具有再大的潜力也枉然 财务—企业生存之本，也是企业追求之本 激励与薪水挂钩 有效的沟通—保证改革的进行 供应链网状结构 企业物流战略管理 企业高层战略至关重要，起决定性作用 信息化与管理的融合 信息技术可以通过提高效率优化企业成本，又可以改善客户服务质量，并且缩短厂家与消费者的距离，又降低成本 21世纪是个信息化的年代，现代物流系统是信息网络平台基础上，以高新技术为支撑，对各种物流资源进行优化配置。 信息与实际运作完美结合，加快物流速度。未来盈利源泉：电子商务 先进的信息系统+先进理念，管理水平决定信息化水平，管理水平达到信息化水平，信息化管理才能奏效 信息管理系统可以 数据表单的电子化，减少手工劳动，降低日常运营成本。 减少管理漏洞，规范管理流程。 带来新的业务，利润增长点 更好的服务客户 总结 企业文化必须与企业相适应。 即使是奉为神话的丰田，在我的领导下，也未必不可以打败。 只有一切以满足客户为本，而非只是降低成本，将社会效益与企业发展相结合，从而降低成本，提高企业效率，服务客户，才能达到整合的真正意义。 日 产 日 产 戴霖波 常卜元 黄政 述职报告会 企业管理。 经济环境。 行业环境。 竞争对手。 企业文化。 内外部作用 日产衰败因素  成本过高 采购成本高 日产衰败 产能资源过剩 财务管理不善 产品开发迟滞 非核心资产过多  成本过高 采购成本高 日产衰败 产能资源过剩 大幅扩张时大幅借债，各分公司自行向银行借债，没形成规模经济，高借债成本 1145家供应商，采购成本占60% 1394家公司交叉持股，与汽车相关的只有2% 财务管理不善 产品开发迟滞 非核心资产过多 为美国市场设计的CIMA车型，经日本总部及工程部层层审批，改变了原意 员工人均创利为负