商业革命与营销渠道变革.ppt

商业革命与营销渠道变革 朱 立 清华大学博士后 云南财经大学MBA学院 副院长 教授 一、零售商业超速发展与商业革命 （一）零售商业超速发展 1.抢夺顾客资源，零售连锁规模日益扩大，商业集中度增加 零售商的规模效益表现为两方面，一是以规模增强与生产商的议价能力，一是零售环节成为营销价值链上的最主要市场资源。 截止2005年1月沃尔玛全球的销售额为2852亿美元，沃尔玛现已拓展到墨西哥、巴西、中国等国家，门店数达5311个。法国家乐福的门店遍布世界30多个国家，海外扩张成为其发展重点。 据统计，2005年上半年全国前30家连锁企业销售额为2365.3亿元，比2004年同期增长29.9%，店铺总数为13467个，比2004年同期增长21.2%，增幅较大。与此同时，伴随零售商规模扩张，国内商业集中度持续提高，连锁商业成为市场的主要力量。 2.零售商品牌（private brand）增多，蚕食生产商地盘 零售商品牌在保证零售商更大利润空间的同时，压缩了生产商的生存空间。就目前的现状看，零售商品牌大多集中于快速消费品领域。 3.商业盈利模式转换 进场费、广告费、条码费、节庆费等等，为零售商打开了新的利润源泉，成为多数零售商的主要利润来源。 在零售商规模扩张中，零售商资金投入的比例却逐步下降表现为两方面：一方面新开店资金大多由供货商承担，据有的调查显示，零售商目前开店资金的80%—90%都来自于占用供应商的货款；另一方面，零售商长期拖欠供货商资金，供货商的平均帐期在60天以上。 二、当前国内营销渠道中存在的主要问题 1.新旧渠道的冲突：速度与结构 ２.营销渠道费用大增 目前，对于企业来讲，除了正常的渠道费用、宣传促销费用外，还有许多额外的费用需要支付给零售商，如进场费、条码费、陈列费、店庆费、节日费、广告费等等。据估算，大卖场中各项费用累积后一般占到供应商总销售额的8%-25%，最高达35%。企业的渠道费用还在逐年增高，2005年较2004年上升了1%-10%。 ３、渠道价格战加剧，危及厂家价格体系 ４、供应商风险巨增 商业业态的发展，在丰富市场的同时，也为供应商带来了巨大的风险。目前国内绝大多数零售商都是采取的招商模式，即在大量收取各种费用的同时，长期占用供货商的货款，零售商在严格意义上仅是场地的出租商，在经营活动中实际上并未承担较多的风险，风险主要集中在供货商。 普尔斯马特的崩盘是此类事件的集中爆发。2004年5月，因为长期拖欠供应商的货款，普尔斯马特的100多位供应商冲进普马长沙分店，引起抢货风波。2005年3月，遍布全国的48家普马门店全面关闭，普马累计托欠供货商货款20多亿元。 三、渠道权力和渠道冲突 Lousi W.Stern等(1996)认为，一个渠道成员的权力，就是在特定渠道中，它控制不同分销层次中的另一个成员营销战略决策的变量的能力；同时，也可以将渠道权力理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度。相互依存是现代经济社会的必然，专业化分工提高了依存度。实际上，权力是通过占有和掌握对方认为重要的资源所获得的。 渠道成员间的权力使用是普遍行为。 一方面，不均衡是常态，强者通常具有主导权。 另一方面，独立企业主体的谋利行为，使渠道成员间不是天然倾向合作。 对渠道权力的来源，有两种观点。 第一种观点认为，渠道权力来源于依赖(EI-AnsaryStern, 1972；Gaski, 1984)； 第二种观点认为，权力来源于6种权力基础(Gassenheimer,et al., 1996; Rawwas et al., 1997)，即奖励权力、强制权力、法定权力、认同权力、专家权力和信息权力等，渠道行为理论倾向于将其划分为：强制性权力和非强制性权力。 庄贵军和周筱莲（2002）则认为，以上两种观点是相通的，即都派生于有价值的资源。权力大的成员拥有更多的资源和更强的能力。 伴随权力的存在，冲突自然不可避免。 Lousi W.Stern等(1996)认为，渠道冲突是“一个渠道成员认为另一个渠道成员正参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。从更广泛的意义上说，冲突的数量是几个变量的函数：目标的不相容性、领域的不和协性和对现实的不同理解”。 渠道冲突的根源在于渠道成员之间所固有的相互依存关系，相互依赖越强，干预目标实现的机会就越多，组织间发生冲突的可能性就越大。 Lucsh (1976) 认为，导致渠道冲突的主要原因有，渠道成员之间的目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识上的差异、期望值方面的差异、决策领域无共识和沟通不足等等。虽然合作是冲突的前提，但冲突却不是由合作造成的；冲突由其他原因造成，又反过来影响合作。 综上，渠道权力和渠道冲突的研究为渠道的管理提供了理论支持，引导企业建立更为有效的渠道合作模式。 四、零售商负外部