Lamson公司案例小组作业_Group4.docx

LAMSON公司案例报告小组成员赵欣怡 2013012667李曜名 2013012654颜天成2013011978周沛2012012628陈豪昌2013012661案例背景生产能力正常情况下的生产能力50％加班情况下的生产能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道6000090000400060070006002000120050001200018003000180010002400需求曲线呈“凸”字型。峰值在七月左右。成本费用库存成本18寸：每期2美元36寸：每期6美元缺货成本18寸：每期20美元36寸：每期60美元加班费用18寸：每期2美元残值清理18寸：每期30美元36寸：每期100美元需求预测前期预测在准备前期，我们小组同学制作了计算表格，并根据案例中的需求曲线，确定了指数平滑法预测。因为根据案例中的往年需求变动图，可以看出前期需求增长缓慢，可以根据前期数据进行预测，从第三期开始，我们认为需求增长加快，于是选择了按照递增的模式进行预测，即前两期的增长差值作为本期的增长量。在进行一半之后，我们进行递减预测，即根据前面减少量来估算本期减少量。18寸：36寸：预测误差根据游戏中得出的实际需求量，我们可以计算预测误差如下表。预测误差衡量指标：18 Tiles CFE251218 Tiles MAD599.333333318 Tiles MAPE18.01%36 Tiles CFE90036 Tiles MAD191.666666736 Tiles MAPE12.42%预测评价由此上述误差分析，可以看出我们小组基本预测出类似正态的“凸”字型，然而在波动预测方面做得仍然不是很好，未能考虑到多因素对于需求的影响。并且，相比于18寸的管道，我们对于36寸的需求预测得更加准确。决策结果计算过程请见附件中的excel表格。我们设计了九套方案，不加班的四种，加班五种，如果选择了加班则加班成本20000会自动计入。这通过excel的下拉框连锁反应可以实现。每期成本组成为：库存成本或缺货成本+加班成本（如果有），最终成本还包括最后一期的库存（如果有）。我们可以用用柱状图表示产量与需求量之间的关系。18寸：36寸：过程反思我们小组在整场游戏中最终排名第三，有过失误，也有过调整反思。生产策略在整个决策过程中，我们小组根据往期的销售量与给出的分布曲线来预测本期的可能销售量，但是由于一定程度上忽视最大产能的约束导致前期并未积累足够的库存，具体来讲就是有一期少加班了一次。然后根据库存量与预估销售量来决定生产量，在两种产品之间我们优先满足18寸管道，因为二者的生产比为，具体到价值比，为，所以18寸明显更重要。在游戏开始之前我们考虑过整个季节的生产计划的基本策略，但由于初始数据太少，所以我们无法预测到峰值大概高度，所以初期基本就是满足需求低库存即可。稳定性预测对于加班，缺货，以及库存三者的关系，我们经过简单的计算，认为满足需求是最重要的，即使导致一些库存要比缺货好，因为库存成本仅为缺货成本1/10，而且加班的固定成本20000相比缺货成本也不算大。我们也考虑过需求的不确定性，但是由于游戏期数太少，波动出现我们难以预测到，所以我们往往是在异常波动出现后关注下一期，确定是波动，还是趋势发生改变。决策变动我们的决策发生过改变，最开始几期我们基本只是满足当期需求即可，不在意库存积累，所以没有加班，但在第四期开始后我们发现按照当前增长趋势难以满足未来需求，于是立即选择改变基本决策策略，选择开始加班，不过还是由于晚了一期，导致后面的结果一直不太理想。而最后阶段的一次波动让我们始料未及，按照我们预测的趋势，需求会进一步减少，结果却是需求反常增加，我们没有加班导致损失惨重。深入探究我们发现，如果预先多做一些思考，可以从案例中得到很多对决策有帮助的信息。18寸VS36寸生产能力绝对短缺时，让18寸的管道产品先缺货可使缺货成本更低。从缺货成本上，18寸的缺货成本是36寸的1/3；从生产力上，生产18寸的生产成本是36寸的3/10，所以单位生产力生产18寸和36寸的缺货成本是10/9，所以36寸缺货成本更低。所以当生产力不足以满足市场需求时，应当优先生产18寸的管道。持有库存VS缺货持有库存和缺货同样会发生成本，在一般情况下，应优先选择持有库存。18寸和36寸管道的一期的库存成本都是缺货成本的1/10，所以在不考虑库存年末残值清理时，应当优先选择库存。因为持有库存10期才与缺货1根相抵，全年一共12期，所以在预测到未来生产力短缺时，应当优先选择多生产，通过库存避免缺货。而考虑到存货在未来几期中依旧计算入库存成本，库存每滞留一期则多加一期成本，我们可以计算平均期望库存成本。同时，年末考虑到发生残值清理，则需要权衡持有库存的高额成本。加班VS缺货生产能力不足时，付出加班费用