系统_动态_合规的员工持股计划_绿地集团员工持股计划的案例分析.docxVIP

系统、动态、合规的员工持股计划——绿地集团员工持股计划的案例分析●金文内容摘要 本文系统分析了绿地集团员工持股计划从 1997 年到 2014年的发展历程，从企业内外部环境、发展历程和国家法律法规三方面阐述了能发挥实效的员工持股计划所需具备的系统、动态、合规三个要求，对于其他企业决策和使用员工持股计划具有较大的借鉴意义。关 键 词 员工持股计划 职工持股会 企业文化 企业发展 上市国有企业发展常常囿于体制和治理理念的约束，导致来不及对市场变化进行及时反应，这一方面可能源于管理层自身能力问题，另一 方面可能因为缺乏恰当的激励方式促使管理层 和普通员工积极应对市场变化乃至思考企业的 转型问题。西方的企业治理经验和国内企业的 早期探索表明，股权激励制度对于解决后一问 题具有显著效果，而员工持股计划是股权激励 的重要实现形式之一。顾名思义，员工持股计划是指通过让员工 持有本公司的股票或期权而使其拥有企业的部 分产权的一种制度安排。在实践中，企业内部 员工出资认购本公司股权之后，通常会委托专 门设立的机构代持并管理这部分股权，以提高 企业决策效率。该专门机构的形式一般包括职 工持股会、员工持股公司（有限合伙或有限责 任）、信托机构等。员工持股计划将管理层和 员工的利益与企业发展和股东利益有机地捆绑 起来，是人员的选、用、育、留各阶段的重要 激励工具。然而，若企业在使用的过程中不结 合战略目标和全面的薪酬绩效体系、不考虑企 业的不同发展阶段、不参考相关法律法规，员 工持股计划成为孤立、静态、具争议的激励工具，将使其失去正向刺激效果，沦为简单的福利政 策，甚至使企业人心不稳，适得其反。本文就 绿地控股集团有限公司（下称绿地集团）为案例具体阐述系统、动态、合规的员工持股计划。一、绿地集团面临的三大威胁绿地集团是中国第一家以房地产为主业进 入世界500强的公司，2013年业务经营收入超过3283亿元，利润总额超280亿元，年末总资产3533亿元，名列2014《财富》世界企业500强第268位。从最初2000万注册资本 起步，绿地集团实现资产近万倍的增长，国有 资产增值超千倍，年复合增长率超过 40%。纵观绿地 22 年的发展史，其管理层不断优化企业制度和产业战略，成功实现多次跨越式发展，员工持股计划便是其中重要的一环。1992 年，由上海市建委和上海市农委分别出资 1000万的上海市绿地总公司注册成立。 当时上海市人均绿地面积低于全国平均水平， 公司最初的设立目标便是通过参与房地产开发 建设的市场化运作获得资金反哺市政公共绿化 建设。时年 36 岁，担任上海市农委住宅办副主任的张玉良被任命为绿地总经理，开始了其 20 多年在绿地艰苦创业的过程。绿地集团要突破发芽期，实现企业的不断发展，需要处理好以下几个潜在威胁：1、员工积极性不高。新成立的绿地实力 不强，经验不足，却负担着市场化运作反哺市金文，佐佑顾问公司股权激 励 顾 问。 电 子 邮 箱：jinwen@。政的重任，劣势明显。另一方面，较好的政企关系成为绿地事业发展的撬动点，“做政府想做的事”长期以来是其重要战略。因此，如何激发员工的活力以利用政企关系优势，是其发展壮大的关键。2、灵活度不足。良好的政企关系源于绿地的国有背景，但是国有资本的过度干涉将导致市场反应迟缓的问题，对于参与市场化竞争的绿地而言，这将是其致命弱点。如何通过制度设计削弱国有资本对企业运营的的干预，使国有资本以投资者的身份获取足量利益是绿地不断发展的基础。3、市场快速变化。起步于上海的绿地本地市场容量大，但随着中国加入 WTO，房地产市场竞争加剧，是充分发挥本土优势还是积极拓展全国市场、如何在全国市场寻找突破口打败体量大于自己的同行等一系列战略问题始终伴随着绿地的发展。解决以上问题，除了管理层的战略思考之外，员工持 股计划也起到了重要作用。它能够通过股权纽带激活员工的积极性，同时员工参股并不断扩大参股比例使企业的决策过程更为科学，国有股权的稀释将一定程度削弱政府层面的干预。即使当绿地开始全国扩张之后，员工股持股计划依然扮演着总部-地区分部间的利益纽带，实现了绿地的快速、稳定扩张。不过，正如前文所言，员工持股计划起作用需要以系统、动态、合规为前提。二、系统性基础： 制度设计、企业文化和经营理念员工持股计划是一把“双刃剑”，可促进企业的长远发展，也可能加重企业负担，得不偿失。计划实施好坏的基础性工作便是使企业整体制度设计、企业文化和经营理念与员工持股计划相适应。（一）薪酬福利和绩效奖惩初步建立用人体系并打 下实现持股价值的基础1992年的中国，《公司法》尚未颁布，现代企业制度尚未建立，绿地为了实现快速超越，必须让国有独资企业借鉴“三资”企业的方法激活绿地员工的积极性和紧迫感。上任的第二个月，张玉良就制定