20years 商业生死书 中国商业二十年成长启示录.docVIP

20years 商业生死书 中国商业二十年成长启示录这世界上，也许在同一时刻，会有无数企业诞生，也有无数企业正在衰落、甚至死亡。它们存活的原因各有不同，但死亡的原因却大多相似。 决定生死的变量在于，企业能否快速洞察并适应不同的经济周期、不同的科技变化，不同消费习惯的更迭。同时在企业内部平衡管理、激昂士气。 一个企业在这几方面的太极舞步，描绘出的正是它的经营、也是生死蓝图。 不过，想要成为一家长寿的企业，这些还远远不够。一个企业最伟大之处，或许就是它能够超越经营者的生死，获得更加长久的生命。 我们希望借由此书，给企业的经营者们提个醒。如果通过我们的阐述，能让他们在市场变化中有“置之死地而后生”的勇气；能有时刻把企业视作“濒临绝境”来经营；能不执著于自己过去的思路，时刻清醒地面对不断变化的现实；能不执著于自身私利，理解每个企业的社会性本质。 没有经历过死亡考验的企业算不上真正成熟的企业，没有经历过死亡考验的企业就不能真正体会市场的无常和企业生命的轮回。 生与死注定交替演变、时代永远变化无常、几代领袖轮回经营才是正道，这些就是我们这部《商业生死书》想要讨论的核心观点。 生与死是人类哲学的终极问题之一，它可以衍射进入人类所有的组织和行为之中，企业作为企业家意志的某种延伸，自然也被赋予了生与死的种种与人性相关的悲壮。 没有一笔交易是绝对胜利或者绝对失败，没有一个领袖永远不做错误的决定，没有一个时代可以亘古不变，没有一家公司能够风骚千载。如同人的来来往往，企业自己的命运也在不同时代浮浮沉沉。 中国进入市场经济的时间并不长，倒下的企业已经不在少数。美国《财富》统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，每年倒闭的企业约100万家。王石曾在一次商学院的演讲中说，1995年前沪深交易所共有326家上市公司，到2006年，已经有54家退市，52家被戴了ST，现在还没有退市但有实际增长的只有12家。 在那些只留在人们记忆中的企业名单里，既有步步高、爱多这样名噪一时的明星企业，也有德隆、科龙这样在资本市场长袖善舞的隐形巨头。 中国的企业（尤其是小微企业）在稍微拉长一点的历史时段里，就像一群群生生不息又短命的蝼蚁，快速、成批地完成着生与死的交替。你还记得住几个VCD的品牌？你还记得自己曾泡过哪些BBS？你还记得几个使用过的团购网站？你是否已经不太适应使用一部布满按键的手机？ 从国企改制走出的联想和柳传志、海信和周厚健；“92派”打拼出来的万科和王石、万通和冯仑；随着互联网时代而来的马云、雷军、丁磊们；为这个时代提速的顺丰、宅急送、拉卡拉们，甚至是因正在面临困境而转型的李宁、苏宁们，他们在每一个属于自己的时代抓住了生的机遇，走上巅峰之后依然可以保持进取、与时俱进，用自我变革不断为中国商业社会进行着创新。这就是为什么这些还活着的企业和它的掌舵人值得我们尊敬的原因。 放眼国外，近年来康柏、柯达、爱立信的消失，也令怀旧者唏嘘。 这发生的一切，意味着企业领导者要保持清醒的理智，不被“乱花渐欲迷人眼”的景色迷失最初的本心，更不能被一览众山小的得意让自己盲目托大。就像摩天大楼可以是经济兴盛的标志，也可以是经济危机的前兆，资本市场既可能是扶植一个企业快速发展的天使，也可能是让企业忘记本心的泥沼。Hold住自己并不容易，盘点2000年后在中国兴起的一代互联网企业，最后退下历史舞台的，几乎都是在资本运作中迷失，而能活下来的，依旧还是拥有技术、专注于自身产品的企业。 在企业初创到第一个顶峰时，往往是企业家的境界有多高，企业就能飞多高，但到达巅峰之后，则必须要开始建设一个能保证自我更新的健康管理架构。英雄与美人的敌人都是时间，即便英雄不死，也终究要老去，即便眼光依旧老道，嗅觉尚未退化，但在行动力上终究不是年轻一代的对手，很难再去突破自己曾经的极限。很多企业都即将或已经面临新老交替，像李锦记、李嘉诚、刘永好、宗庆后等人选择了向子女交出接力棒，柳传志、王石则计划用体制维持企业的健康，而美的的何享健则选择了让自己的企业进入职业经理人掌控的时代。模式本身没有好坏，需要探讨的则是如何扬长避短。 每一个企业家都希望自己的企业可以生存得更长久一些，那就意味着除了要跟得上时代，还必须严格约束自己。从来没有偶然和好运，更没有什么救世主。企业的每一个动作，即使是最细微的动作，都孕育着它的后果——就算是少量的毒药都可以致死，就算是小种子都可以长成大树。就像当年安达信从做第一次假账开始就注定会有一天东窗事发；就像曾把诺基亚推向巅峰的GSM技术当年并没有被其所重视。 在佛教看来，死亡并非意味着生命的彻底终结，它不过是连接此生和彼生的桥梁。一个企业感受到死亡的威胁时，或许也是它获得新生的巨大契机——就像苹果曾被