企业集团管理模式老版本.ppt

亿度传媒集团管理模式 什么是企业集团？企业集团的特点 集团化企业管理的目的和要求 集团公司管理模式的主要内容 以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则 按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分 财务管理型管理模式的特点 财务管理型管理模式下的各项权限划分 财务管理型管理模式的优点和缺点 财务管理型管理模式的适用范围 集团管理控制的手段 三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利 两项管理是集团顺利运营的基本保证 企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量 案例一、一个国有控股的集团公司 母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限 母子公司管理体系之二——对参控股公司的战略规划管理 母子公司管理体系之三——重大决策管理 母子公司管理体系之四——投资及投资收益分配管理 母子公司管理体系之五——企业经营管理 案例二：湖南华菱钢铁集团 湖南华菱钢铁集团 华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司 华菱钢铁集团总部组织结构图 华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心 在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治” 华菱集团把国有独资的大集团发展模式同投资主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构 华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制 为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施 华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管理和投资实践 集团管理的几个问题 母公司对子公司（非上市公司）直接行使某些管理权 《国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》 成就未来 报审报告制度及管理 审计监督管理 集团公司董事会 经营管理部 集团公司派驻人员 财务审计部 投资管理部 配合 配合 配合 落实 行使表决权 控股公司董事会 参股公司董事会 提交可行方案 决策结果 反馈 战略发展部 经济运营分析 企业综述 企业规模 主营业务 集团成立于1997年，是 湖南省特大型国有独资企业，全国百强企业之一，2000年资产总额、销售收入、实现利税分别列人国百强企业第59位、76位、54位，主要从事炼钢、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务 华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第128位 主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等 集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规划、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作 集团公司总部 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级，形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低成本以提高外部市场竞争优势 全资公司 对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈利能力 对辅助生产型企业采取与主业完全剥离，让员工、外资以参股的方式进行自主经营、自负盈亏 控股公司 在立足传统行业发展的基础上，对有发展前景、利润收益率高的行业，积极采取参股式经营方式 参股公司 集团公司授权经营所辖范围内国有资产，代表省政府对所属全资子公司的国有资产行使出资者权利，对控股、参股企业按出资额行使出资者权利 集团公司是决策中心、投资中心和资本营运中心，行使资产处置和收益分配权、重大投资决策权、子公司领导班子任免权，不干预子公司的生产经营 集团总部 子公司作为独立法人和生产经营中心，负责执行集团的投资决策与资本运营决策，自行组织生产，自主开展经营，享有生产经营、人事管理、机构设置、劳动用工、收入分配等充分的自主权 子公司 集而能团、分而有治 集团设立包括各子公司主要负责人在内的董事会和政府委派的监事会 规范董事会和经理层的权、责，中长期发展规划、重大技改项目、对外投资、重要人事任免等重大决策由董事会决定 董事会成员在决策上坚持慎重举手原则，实行终身负责制和责任追究制 人事管理 集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者 战略规划 集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子公司的发展方向不偏离集团规划大纲 投资管理 明确