推进“三集五大”业财融合的思考.pdfVIP

辫煞船 I企业管理I 你国咤·最问·‘ 口省公司财务资产部刘 勇 根据国家电网公司的统一部署，自2009年4月份推行财力集约化管理以来，公司经不懈努力与持 续创新，全面建立了以“六统一、五集中、三加强”为主线的财力集约化管理体系，财务管理的标准化、信 息化、集中化、集成化水平实现跨越式提升，集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系在公司系统 基本确立，为公司科学健康发展提供了坚强的财力保障：公司财力集约化建设虽然取得了阶段性成 果，但总体还处于初步建成阶段，仍需进一步攻坚克难、优化提升。 检、交易、营销、人资、物资、经法等系统 金占用监督，规范剩余和废旧物资处理。 的集成应用、业务协同和深度融合。 加强工程财务薄弱环节管理。加强 加强财务对业务的前端参与。加强 工程物资财务管理，推行竣工决算标准化， 费盒切块问题仍然存在。公司虽已 财务与专业部门的沟通，财务部门参与 严格竣工决算分级审核审批。优化基建 建立项目储备库，但可研深度、储备规模 项目审查，严格区分专项计划资本性支 项目辅助转资业务模式，使竣工决算由手 普遍不够，边实施边调整、超计划现象严 出与成本性支出。向国网公司申请优化 工编制向辅助生成转化。细化工程其他 专项成本完成情况考核指标，增强省公 费用管理，规范开支内容和标准，对生产准 重，影响资金平衡预算和管控。 财务管控与专业管理系统尚未完全 司资源统筹调控能力。 备费、建设单位管理费进行重点控制。 集成。部分公司项目信息从专业管理系 加强业务预算管理。建立“月通报、 推进内控体系建设。组织各专业部 统流向财务管控系统靠线外流转，既增 季分析、年总结”业务预算分析通报制 门梳理本专业、各工作业务流程，确认公 加业务预算编制、调整工作量，又影响项 度，开发全链条预算管控工具，完成对各 司管理现状与标准化流程的异同，找出趋 目信息准确性。 关键环节信息的提取和整合，查找问题， 同的途径；同时对流程推广、管理提升等 落实管理责任，提高执行效率，努力解决 方面提出建议；以经营类业务和管控类业 资本性支出与成本性支出存在混 淆。专业部门根据需求提报项目申请 业务预算中“重安排、轻跟踪、弱评价”的 务为建设突破，确保2013年底前建成覆 现象。将项目实施偏差率纳入考核，促 盖公司全业务、全流程的内部控制体系。 时，与财务部门沟通不够，造成专项计划 中资本性支出与成本性支出混淆。 使各单位提高项目储备精益化水平，减 加强财务信息化技术保障。进一步 物资账物管理难度较大。物资借 少项目实施调整。 细化财务标准，加强主数据和标准流程管 用、调库现象较为普遍，实际库存与系统 加强项目全过程管理。统一项目管 控。系统梳理新增业务需求，合理安排系 库存存在不符情况，财务反映物资消耗 理全过程工作流程，规范项目管理流程， 统功能开发时序，大力推进系统调优工 数据不及时，废旧物资处置不同步。 建立统一的项目管理平台，并与财务管 作，切实解决系统功能问题，提升系统易 控系统集成，由专业管理部门对项目进 用性、稳定性和运行效率。优化硬件配 对财务工作存在理解误区。部分专