人力资源管理李序蒙课件.ppt

人力资源管理;主讲人简介;第一讲 命题的本质;1、优秀企业的特征;2、企业的历史发展观;3、万科的成长经历;4、柯林斯的发现;5、建立一个组织;6、保持核心，刺激进步;;7、思考企业人力资源管理的三个基点：;第一讲 命题的本质;1、人力资源规划的桥梁作用;2、规划做什么？;3、改善企业人力资源管理的正确思维方式;该公司对人力资源管理认识的误区;4、目标和问题导向的思维方式：其他企业的正确做法;第一讲 命题的本质;1、人事经理们的现实困惑;归结起来是两个关键问题;2、错误选才的代价;3、把合适的人放在合适的岗位上;为了获得成功，不同职业需要具备不同职业素质；所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满意度）的可能性愈大。 ;5、素质的构成——“冰山模型”;6、素质构成的解释; 素质模型(Competency model)，又称“胜任力”或“职业胜任特征”，是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、个性、能力、知识和技能水平。;8、传统“人职匹配理论”的贡献;9、传统“人职匹配理论”的局限性;10、面向企业文化和战略的“人职匹配”理论;11、战略对人才素质的要求;12、人才标准中的文化因素;13、人才战（The War for Talent ）;13-1、争夺的焦点——关键人才;谁是我的顾客？ 他们的需求是什么？ 竞争者的状况怎样？ 市场供给的状况怎样？ 产品策略(Product) 价格策略(Price) 渠道策略(Place) 促销策略(Promotion);14-1、打造雇主品牌;14-2、雇主品牌的力量和回报;15、了解顾客（人才）的需求和决策行为;16、人才价值主张 EVPs——产品策略;17、了解顾客成本——价格策略;18、顾客在哪里？——渠道策略;18-2、外部招聘的关键因素;18-3、渠道策略的第二个问题：顾客在哪里;18-4、根据目的选择渠道;18-5、雇主品牌宣传——促销策略;19、中小企业的选择;20、人才的选拔;第一讲 命题的本质;第四讲 绩效管理;1、企业战略的绩效表达方式——公司级KPI;2、 财务指标;2－2 KPI中财务指标的演变;2-3 财务指标的局限性;3、“公司级KPI”的含义;例：红拓集团2007年度关键绩效指标（KPI）;4、KPI设置的“通用”原则;5、公司级KPI提取的“通用”手段;6、战略沟通;6-1 正发科技某年度公司级KPI;6-2 正发的经营现状;6-3 经营环境的3个变化;6-4 正发的问题与问题的根源;6-5 跳出泥潭的战略选择;6-6 再看一遍KPI;7、 关于公司级KPI的结论;第四讲 绩效管理;1、明确“公司级KPI”的责任主体;利润责任。作为利润中心，承担利润额、资金利润率（净资产报酬率）与现金流量的责任。 资产责任。作为独立的资产核算单位，承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收账款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。 市场责任。依靠经营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。 员工责任。对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。;3、总裁对“公司级KPI”应有的承诺;4、总裁的权力;5、明确总裁的职务内涵;考评 指标;7、职权的受控;8、中期述职;9、对经营者的激励;10、山西票号身股制度;第四讲 绩效管理;1、从总裁需要考虑的问题出发;2、以下是计划预算需要考虑的问题; ;4、计划预算管理的作用;5、专题案例：计划预算的操作;6、部门KPI举例（红拓研发）;7、部门KPI（红拓营销）;8、部门KPI（红拓生产）;9、部门KPI的本质与设置的关键;第四讲 绩效管理;1、考核遇到的麻烦;2、考核为什么这么难？;3、考核的本质;4、考核与分配的关系;5、考核与员工的献身精神;6、为什么中国企业如此“重视”考核;7、绩效管理：是管理，而不是考核;8、考核要关注的“四项基本原则”;9、绩效管理的操作;10、对无量化指标人员的考核;11、 非量化指标来源之三——企业文化来源;;12、绩效过程管理;12-1 企业整体绩效的过程管理;12-2 部门绩效的过程管理;12-3、绩效考核结果反馈与面谈;12-4 考核分数与等级划分;12-5、绩效考核结果的运用;第一讲 命题的本质;第五讲 薪酬分配;1、农耕文明之前的分配;2、农业经济时代的分配;3、传统工业经济时代;4、分配遇到的第一个麻烦：工资是要素