以胜任力模型为基础量化团队成长模式.docVIP

以胜任力模型为基础量化团队成长模式1.构建科学量化的岗位胜任力模型 2011年初,公司引导干部和员工以战略为导向,从组织能力分析入手,着手构建岗位胜任力模型,2012年胜任力素质等级词典正式建立,构建关键岗位胜任力模型180个,涵盖了企业技术、经营、专业管理几大序列。每个岗位胜任力模型均涉及专业知识、专业技能和核心能力三个方面共九个素质维度的要求,每个胜任素质又可以根据行为表现量化地分为“1-5”五个等级标准。当任职人有2/3的素质达到或超过等级要求时即认为胜任该岗位。 岗位胜任模型成为衡量各岗位任职人是否胜任该角色的一把标尺,为企业人才的选、用、育、留提供了强有力的依据和可量化的科学工具。同时,岗位胜任力模型也为量化的团队成长模式奠定了基础,为团队建设及员工个人的发展提供了量化的评价标准。 2.建立“1+1、三三制”指标 “1+1、三三制”实质上是岗位1+1后备培养达成率和三三制培养达成率两个团队建设量化指标的简称。在中国北车集团的带领下,大连所公司致力于建设实力团队、活力团队和凝聚力团队。为此,公司开发了“1+1、三三制”人才培养的KPI指标。所谓“1+1”是每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选。所谓“三三制”是指:一个人可以胜任三个岗位;每个岗位有三个人可以胜任;部门内有三个人可以胜任所有岗位。 为保证以“1+1、三三制”为核心的量化团队建设模式的有效的运行,公司同时出台了配套的考核制度,将团队建设作为管理者考核指标的重要部分,在部门成绩、管理者个人成绩中与业绩一样占有很大的权重比例(如图1)。 “1+1、三三制”指标是公司量化的团队建设模式的核心指标,它的贯彻落实不仅极大程度地促进了组织能力的上升,而且降低和防范了人员变动给企业带来的业务风险。与此同时,哪些人具备多技能,哪些岗位属于风险环节,整个组织的培养情况一目了然,团队建设的重点十分清晰。 3.构建企业内部的评价中心 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言,它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景,然后将被试纳入到该模拟情景中,要求其完成该情景下多种典型的管理工作,如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。 为了提升人才评价的信度和效度,我公司学习国内外优秀企业的做法,取精用弘,建立了评价中心,并将评价中心为工具的人才测评技术成功运用于人员选聘、干部提拔、人才开发、绩效考评等环节中,从而为量化的团队建设提供了较为科学的方法。现将公司人力资源部部长的测评方案举例如下表: 4.制定针对岗位任职胜任差距的培训计划 岗位胜任模型确立后,公司运用胜任力模型重新梳理了相关业务模块的工作。特别是在培训模块上,基于岗位胜任特征分析,结合目标培养人当下的素质状况,比较分析其各个素质维度与岗位要求之间的差距,并根据量化的差距向员工提出明确的改进目标,为员工量身定做培训计划,有的放矢,提高培训的效用(如表2)。 而这种针对胜任差距的培训对员工的个人行为也产生了积极的、与组织期望一致的导向。 5.落到实处的职业生涯规划 (1)职业通道紧贴企业实际 回顾公司人员过往的职业发展历程,结合企业价值定位和未来的发展方向,公司以职业广度和晋升通道为参照系设计出了基于企业现状的个性化的职业通道——技术人员三通道发展模型和技术工人发展通道,详见图2和图3。职业通道的确立和落实让公司更加了解员工的潜能,让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。 大连所公司是中国北车集团首个开展员工职业生涯规划的子公司,2010年6月份开始,从理念的树立到性格、价值观、成就动机测评的问卷设计、数据分析,再到职业通道的设计,大连所公司人力资源部在专家团队的指导下,设计出符合大连所实际的职业生涯体系。这一职业生涯体系要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向,主管对员工的工作表现进行访谈评估,人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。员工个人职业发展计划确定后,由部门负责人控制完成节点,人力资源部门负责监督,从而有效解决了员工驱动力不足的问题。 (2)有利于员工成长的轮岗机制 为了使员工在职业广度上有所延伸,公司出台了内部轮岗工作机制,原则上要求从事一个岗位工作满三年进行一次轮换,坚持适才适用、充分沟通、培训跟上的原则,从而使员工得到全面的发展。 (3)规范的PPDF文本 配合职业生涯规划工作,公司运用了PPDF(员工个人职业发展文档)法。通过为员工建立个人职业发展档案,详细记录员工个人情况、现在行为、未来发展等方面内容,系统了解员工以往的业绩和对未来的期望,标示出员工要达到预期目标而在各节点所需具备的内外部环境和条件等。 6.不拘