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代工企业如何走出员工激励误区摘要:阐明了代工企业的内涵,分析了代工企业常见的激励误区,提出了有效激励代工企业员工的措施,将物质激励与精神激励相结合,运用激励因素进行内在激励,建立公平合理的薪酬制度,从而激发员工的工作积极性,达到提高代工企业核心竞争力的目的。 关键词: 代工企业 员工激励 误区 随着全球经济一体化的发展,商品市场已经由区域性逐渐扩张到全球性,越来越多的世界著名公司将生产转移到中国,使得中国正在成为全球生产的车间,或通过与中方合资生产,或由中国厂家贴牌生产。虽然代工模式带来了国外先进的技术和管理经验、加速了产品进入国外市场等一系列优势,但其管理方式也存在着不可忽略的风险。例如,富士康作为全球最大的电子产业制造商,在员工一系列跳楼事件的背后,显示出了代工企业对新生代员工的管理存在着滞后,在员工激励方面还存在着一些误区。代工企业应采取有效的激励措施规避误区,努力为员工创造公平的职位竞争环境,形成良好的企业文化,提高员工的工作满意度和工作效率,进而使代工企业的核心竞争力得到有效提升。 一、代工企业的内涵 关于代工企业,国内外学者提出了多种定义。国外学者Porter认为代工企业作为外部供应商从事与企业整体或部分生产相关的物资和人力资源活动。Schmitz(1992)认为代工企业是来自世界各地独立的供应商,他们为企业提供产品或部件。1993年联合国工业与发展组织提出,“代工企业在委托制造企业的要求或指导下进行生产”。国内学者刘清、王永县(2007)认为代工生产的基本含义是按品牌单位委托合同,用自己的设备进行产品开发和制造,用品牌单位商标销售经营的合作生产经营方式。刘亮亮、王正斌(2005)将“代工”理解为客户将本来在内部完成的生产制造活动、职能或流程交给企业外部的另一方来完成,其中的“客户”是指作为买主的公司,通常称为委托制造企业,“企业外部的另一方”是供应商,通常称为代工企业。从本质上看,这些定义差别并不大。简而言之,代工企业就是以委托合同为依托,为其他企业提供产品和服务的企业。 二、代工企业员工激励的常见误区 1..以物质激励为导向 目前,我国代工企业的基层员工劳动的主要目的是解决温饱问题,但他们也有精神方面的需求。不少代工企业的管理者关注物质激励,忽视了员工的精神需求,结果导致员工忠诚度、满意度不高,缺勤率和离职率较高。实际上,物质激励的边际效用起初是递增的,到了一个临界点,它的边际效用就递减了。著名心理学家马斯洛认为人的需要分五个层次,是由低层次向高层次发展的,是由物质层次向精神层次升华的。由于人们生活条件的改善,需求层次的提升,对激励也提出了更高层次的要求,单纯的物质激励已不能完全满足员工对精神生活的追求。在实践中,很多代工企业在使用物质激励的过程中耗费不少,而预期的目的并未达到,员工的工作积极性不高,甚至出现消极怠工和离职等现象。例如,在同行业中,富士康员工的基本工资相对较高,加班费也不低,公司提供的福利相对丰厚。但是,在福利待遇的背后,也暴露出一些问题。比如,富士康员工的工作压力和工作强度非常大,每天工作长达12小时,宿舍、食堂、工厂三点一线,员工的生活被标准化,尊重需要和社交需要难以得到满足。 2..缺乏内在的激励因素 传统的激励是根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利等,这些激励都与工作本身并不直接相关,只是作为对员工付出劳动的补偿,属于外在激励。赫兹伯格提出的双因素理论认为“外在激励”对人的激励作用是有限的,而对”工作本身的兴趣以及从中得到快乐”才对人具有根本性的激励作用,属于内在激励。包括员工对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身体会到的价值和意义等,这些对人有更直接的激励。为了追求效益的最大化,代工企业把流水线生产方式运用到了极致。每一条生产流水线的每一个员工的每一个动作细节都被分解,工作时间越长,工作越单调枯燥,使得很多人对自己的工作彻底失去兴趣,更没有任何工作上的成就感。许多管理者认为员工是“经济人”,一心追求个人物质利益的满足,要管好这种人,只能靠大棒加胡萝卜。并由此引出明确分工、量化标准、严格考核、严明奖惩等一系列管理举措。代工企业的部分管理者把员工当成只会赚钱的机器,忽略了员工个体的需求和个性,使员工的理想抱负得不到施展,导致企业员工怠工、离职等负面影响。 3..薪酬制度不够公平合理 在激励机制中,和员工自身利益密切相关的是物质激励,而它的实现则要靠建立健全的薪酬制度。只有薪酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时,才会导致员工对工作的满意,与此同时,薪酬与满意之间的联系关键并不是一个人的绝对所得,而是对相对公平的感觉。不少代工企业内部不公平的薪酬制度,与员工的期望相差甚远。以全球最