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人力资源规划与人员招聘 人才之战 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作 什么是“企业的人才”? 企业开始经历由用“好人”, 向用具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变。 调整人才观: 符合企业需要的技能 一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥.罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。 如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人： 1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者； 2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。 人力资源规划 基于组织的发展战略，组织科学地预测、分析在环境的变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体都得到长期的利益的过程。 1. 组织的环境是变化的 2. 组织应该制定必要的人力资源的政策和措施 3.?使组织和个人都得到长期的利益 人力资源规划内容 1 总体规划： 3 退休解聘计划： 4 补充计划： 5 使用计划：晋升与轮换 6 培训开发计划： 7 职业计划： 8 绩效与薪酬计划： 9劳动关系计划： 人力资源规划流程 人力资源规划流程 战略-需求-规划 规划VS不规划 规划的执行-有效地执行 人力资源规划的效果不尽理想的原因 一、企业内外在环境变化太快，不易规划。 二、缺乏人力资源规划的专门技术与人才。 三、公司各级主管未能有效配合。 四、公司高层主管对于人力资源规划不够重视。 五、预算与经费的限制。 六、组织成员的抗拒。 当人力资源规划指出有额外的人力需求时，组织首先需要评估其它可能的替代方案，如：以自动化应付人力需求，或简化、改进工作流程……等，而非立即进行对外招聘。只有当其它方案不适合时，才进行招聘计划。 招聘 招聘是对人力资源们计划的具体实施，而人力资源计划的基础是工作分析。 招聘能否成功或者是否有效取决于计划的质量，取决于是否真正地进行了科学的工作分析。 而国内的现状是，90%的中国企业没有工作分析，或者不知道工作分析， 美国20年代进行的，50年代写进了教科书的东西。 由此可以想象国内招聘的水平和效果如何。没有工作分析其实也就没有一个科学的HRP。 招聘 中国招聘中流行3句话：要男性，不要女性，要35岁以下的，现在变成35岁左右的，35岁以上的。平安保险招聘了一个70岁的培训经理。对于某一个职位来说，年龄要求的依据是什么？另外就是硕士以上的。 招聘 招聘者经常到大学里对学校领导和老师说：您给我推荐一两个优秀的人。企业究竟要什么人自己都不清楚，只知道要好的，学历高的。 有报道说某单位计划进100个硕士，30个博士，尊重知识，尊重专业人员是进步，但同时没有考虑你所需要的职位是否真的需要硕士博士？这些硕士博士来了，你是否考虑了他们的职业发展？ 招聘 有调查显示中国的招聘大多是无效的。并不是基于科学的工作分析和科学的计划。 《华盛顿邮报》 著名的《华盛顿邮报》7000个职位中只有2%的职位要求硕士学位，4%的职位要求本科学历，而94%的职位没有学历的限制。 招聘 招聘无效的另外一个原因就是缺乏专业化的招聘技术和科学的招聘程序。 中国人不缺思想，但缺少技术和方法，或者轻视技术和方法，看重经验。 心理学对于招聘过程和方法的科学性以及招聘的有效性的作用是决定性的。 人员甄选与录用程序 1、用人的基本政策： A、以“人”为中心还是以“工 作”为中心 B、“工作经验”优先还是“整体 素质”优先 C、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先 人员甄选与录用程序 1、用人的基本政策 D、填补“职位”空缺还是考虑企 业“未来发展” E、内部“晋升”优先还是外部 “吸引”优先 F、“本地化”优先还是“多元 化”优先 G、用最“好”的人还是用最“合 适”的人 人员甄选与录用程序 2、确认任职资格 *根据工作说明书（弥补职位空缺） *根据组织未来发展的需求 *根据组织人才结构调整 人员甄选与录用程序 3、确定考察的内容和标准 *职业知识 *经验和资