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无差异多品牌战略遭遇终端挑战 0／张润生 在过去，无差异化的多品牌模式曾经使部分陶企攻城略地如有神助，但在今天，相比销售额的提升而言， “多品牌战略”导致的营销资源浪费和渠道内耗可能更扎眼。 2006年以前，渠道商的工程、分 牌，而服务承载了经销商的品牌，在终 市场发生变化 销、家装等业务占有较大比例，店面零 端推广中，服务建立在产品之上，二者 售只是形象展示，这种模式是成立的。 共生。 北京的中关村曾被捧为中国的 “硅 可当前的市场基础已经变化： 当一个经销商花费大量精力去推广 谷”，但jE大教授张维迎却说了这么一段 如今很多经销商提出了新的生意原 厂家品牌之后，更换厂家就等于让以前 话： “中关村其实就是一个村，就像一个 则， “没有把握的工程不做、拖欠账款 的投入付之东流。于是经销商会要求厂 农民今年种土豆发了财，明年所有农民一 的工程不做、投标比价的工程不做”； 家在市场规范化方面做得更好，重点包 起跟着种土豆一样。相对于行业的巨大浪 如今随着整体利润的下滑以及家装 括：产品质量稳定；价格合理；服务到 费来讲，中关村企业的相互模仿和抄袭， 公司的规范操作，渠道商和家装公司的 位，跟进及时；市场保护有保障；供货 显得过于低级。”近几年，中关村 “硅 合作关系也日益理性； 及时。满足这几点，谁也不会重新选择 谷”的称号大家不再提了，但 “中关村现 如今越来越多的分销商要求直接从 一 个品牌。 象”却在大规模地复制和延伸。 厂家发货，若从经销商发货，控制力和 经销商的经营行为趋于理性，使得 我们以陶瓷业为例来说明这个问 利润率也大不如前； 新品牌的招商变得更困难。 题。 如今越来越多的经销商开始重视售 多品牌战略向来是陶瓷企业扩张市 前、售中、售后服务的一体化，越来越 2．新老品牌 “窝里斗”。 场的重要手段，但2006年以来，陶企的 多的经销商从来没有像今天这样迫切需 原来重视的工程、分销等现在退居 多品牌战略正经历着有趣的变化：有些 要高素质终端操作人员。以往向来不重 二线，原来忽视的店面销售和服务占据 企业在进行多品牌收缩，有些企业在大 视零售的经销商，也在开展店面零售， 一 线。市场资源变成了大家都可以占有 规模多品牌扩张。然而，曾经成功的多 形成了以工程和分销为补充的终端销售 的公众资源 (不再是 “关系营销”)， 品牌战略已经不怎么灵验了，2006年以 格局，而这种格局正是靠品牌推动的渠 于是大家回到同一起跑线上——终端营 来这些新品牌鲜有成功的案例。 道模式。 销。 他们所谓的 “多品牌战略”，说到 这种竞争只有两种应对手段：一是 底就是一种另类的渠道策略：每个渠道 生力军变内耗 成本领先化，二是差异化。而在差异化 商都有自己的网络，我们要 “做深做 手段不足的情况下：价格竞争就成为一 透”，能多占就多占，八爪鱼式地扩展 在过去，无差异化的多品牌模式曾 个重要内容，可企业各个产品之间的生 销售区域，销量当然就增加了；而一个 经使部分陶企攻城略地如有神助，但在 产成本、产品价格相差不大，于是，要 区域多家经销商代理同一品牌，明显会 今天，相比销售额的提升而言， “多品 保证新品牌招商成功，就要借势——原 打架，那我们就再注册一个品牌!产品 牌战略”导致的营销资源浪费和渠道内 品牌成功的 “势”。 就没必要区隔了吧?因为我们是分品 耗可能更扎眼。 而经销商选择新品牌的目的也是 牌、分网络操作，产品雷同也不会带来 借势 借本区域内原品牌经销商的 冲突。而新设计、新生产线等太耗成