掌舵工程总承包市政设计院蓄势起航——某市政设计院总承包项目管理体系咨询案例.pdfVIP

2015年第12期l总第226期 ◆咨谒毒说 ， doi：10．3969巧．is蚰．1673-1093．2015．12．007 掌舵工程总承包 市政设计院蓄势起航 ——某市政设计院总承包项目管理体系咨询案例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 栗昊 市政行业设计院开展总承包业务较为迟缓，同时由于行业特点，总承包项目的 盈利空间有限，所以更需要精于总承包项目管理，采用恰当的项目管理模式，依 靠匹配的组织结构，凭借规范化的项目管理体系，带动总承包业务扬帆远航。 O 引言 承包业务的重要性有着统一深刻的认识，但公司的 随着工程建设行业的不断发展，设计院向工 中层干部、各设计所所长、分院院长及一般设计人 程公司转型逐渐成为大中型勘察设计企业发展的 员对是否有必要做总承包业务仍然各持己见，大多 主流趋势。但由于行业性质的差异、自身资源积 数人则持观望的态度，有的人对此也存有怀疑。 累深度、面临的市场环境不同等原因，造成各细 第二，总承包管理模式不明确。目前，总承包 分行业的设计院向工程公司迈进的过程中所遭遇 项目是由公司下属的设计所和设计分院为主实 的问题不一，选择的发展路径也不尽相同。 施，虽然针对总承包管理成立了项目管理部，但 1 项目背景 项目管理部的功能定位尚不明确，公司职能部门 A院创建于1959年，是一家大型勘察设计单在总承包项目管理过程承担的职能也不明确。 位，拥有市政公用行业甲级、建筑行业(建筑工程) 第三，缺乏总承包项目管理专业人才。公司的 甲级、水利行业(城市防洪)甲级、公路行业(公路工 人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员 程)乙级、风景园林专项甲级、压力管道设计许可证 精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的 等多项工程设计资质。目前，拥有员工2000多人， 要求认识不足。突出表现在，现有总承包项目经 业务板块包括设计、咨询、规划、监理、项目管理、 理对总承包全过程管理缺乏足够经验：造价人员 EPC工程总承包等6项业务。 只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造 当前，A院的总承包业务主要集中在给排水 价人员等。 专业，燃气、环境卫生、桥梁专业也有所涉及。回 第四，缺少总承包项目考核和激励机制。考核 顾A院的总承包业务发展历史，其业务开展时间 机制缺乏体现在2个层面，第一是组织层面考核， 较早，最早可以追溯到1988年，最早的总承包项公司对总承包项目部的考核缺乏明确的考核指标 目是在国外起步，由于缺乏经验，对国际环境不熟 与配套激励机制；第二是个人考核，总承包项目部 悉，最终的经营成果不理想。近些年，在国内陆续 内部各个岗位的绩效考核体系也尚未建立。同 做了几个总承包项目，由于经营管理不善和人才 时，公司总承包项目管理人员的薪酬没有针对项 匮乏等多种原因，项目预期效益也都不太理想。 目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项 A院已经将“成为国际工程公司”作为战略发 目管理人员转变。 展愿景，希望能够大力发展总承包业务。因此，如何 第五，项目管理体系不健全。总承包项目没有 有效的构建总承包项目管理体系成了当务之急。 形成统一规范的管理，各部门的权利与职责不明 2总承包业务存在的问题 确，各层级组织的管理授权不合理，生产效率受到 第一，思想认识不统一。院高层领导对发展总 较大影响。