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国际总承包项目进度风险量化分析及管理内容提要　与国内工程相比，国际EPC总承包项目面临更大风险。本文以中国石化工程建设公司伊朗Arak EPC总承包项目进度风险管理实践为例，重点阐述EPC承包商如何在项目执行阶段，通过定期风险再评估初筛中高风险，进一步通过定量风险分析精确筛选影响项目进度目标的关键风险和关键任务/活动，以便预警和集中资源重点管控，并对定量风险分析涉及的相关性问题进行研究，提出解决方案。 关键词　国际总承包项目进度风险量化风险管理蒙特卡洛模拟技术 一、国际总承包项目风险与风险管理 2006年7月，中国石化工程建设公司(Sinopec EngineeringIncorporation，以下简称SEI)和伊朗当地两家工程公司组成的承包商联合体(SEI/SAZEH/ODCC)竞得伊朗SHAZAND ARAK炼厂扩能和产品升级项目EPC总承包工程(以下简称Arak项目)，合同总价22亿欧元，项目总工期42个月。承包商联合体负责项目基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。 2006年9月16日，Arak项目EPC总承包合同正式生效，该项目是中国石化工程建设公司目前在国际市场上承担的合同额最大的EPC总承包项目，也是首次参与以联合体的方式承揽国际工程。 面对来自业主以及主合同的严格要求，变幻莫测的国际政治、经济形势，以及联合体承包工程带来的不确定性，承包商联合体决定在Arak项目上实施风险管理，希望通过系统的风险管控，为项目进度、费用等目标的实现提供保障并增加价值。 (一)项目的风险分析 EPC总承包项目由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、建设规模大、系统繁杂、参与项目建设的利益相关方较多并且关系复杂。与国内承包项目相比，国际工程承包更是涉及到工程所在国的政治和经济形势、国际关系，货币金融市场状况、该国有关进口政策，资金和劳务的政策法规、外汇管制办法等诸多方面，而且还可能存在文化沟通方面的差异、不同的技术标准、不同的地理与气候条件，存在更大风险。 为规避独立承包域外市场面临的风险，目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，以实现优势互补。但联合体的运作也存在较大的不确定性，由于社会、体制、文化和经营风格等方面的差异，加上复杂的组织管理和分工协调，使得联合体承包工程不可避免的要面临各种各样的内部风险。 按Arak项目业主招标文件要求，承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任，风险共担、利益共享。根据Arak项目联合体三方内部协议，项目设计按生产装置和配套系统单元进行工作分工，价格固定，SEI/SAZEH/ODCC分别开展各自的设计工作。对于采购，联合体三方共同负责项目所有设备、材料的采购、清关、运输等工作。项目设北京、德黑兰和欧洲三个采购中心，把不同类型的设备材料进行分类合并，由不同的中心进行具体操作。对工程施工，联合体三方共同参与，统一管理。根据项目组织机构、设计分工以及现场平面布置等原则，项目共划分成10个施工管理区域以及8个职能支持部门，在施工主任的统一领导下开展具体工作。相比独立执行项目模式，Arak项目的组织机构和职责分工要复杂的多，内部组织、沟通、协调风险也要高得多。 Arak项目不但具有EPC工程总承包项目的上述特点，而且还面临着更为复杂的国际形势。在项目执行过程中，联合国安理会分别通过了四次制裁伊朗的决议，包括冻结资产、禁运敏感物资等措施。受国际形势的制约，项目遇到了供货商不足、支付渠道受阻、制造厂因拿不到对伊朗出口许可延误工期等种种困难和风险。 由于EPC总承包项目的风险客观存在，以及Arak项目规模大、组织结构复杂、项目所在地特殊的地缘政治经济环境等因素，系统的风险管理成为必要和必然。 (二)项目风险管理 项目风险管理是对项目风险进行识别、分析、应对、监控的系统过程，包括鼓励对项目目标有正面影响的风险(机会)发生并加强其影响，减少对项目目标有负面影响的风险(威胁)发生并减弱其影响。未经管理和减轻的风险往往是项目失败的主要原因，而系统的风险管理能够提高项目绩效，是项目管理的必要组成部分和延伸。 项目风险管理可划分为风险管理规划、风险识别、定性分析、定量分析、风险应对规划和风险监控六个相互作用的过程。 风险管理规划――决定如何进行与规划项目的风险管理活动。 风险识别――判断哪些风险会影响项目，并以文字记录其特点。 风险定性分析――对风险及其条件进行定性分析，以便按其对项目目标影响进行排序。 风险