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企业体系建设及专家机制探析摘要:针对中国企业普遍存在的薄弱环节,着重阐述两个互相联系而又紧密结合的范畴,即企业工作体系的建设和专家型的工作机制,为企业做大做强、提高运营效益提供一定的参考。 关键词:体系结构 效能提升 因果链条 二维分工 执行平面 1.效能提升 企业是经济活动的实体,其本质和本能是追求最大经济利益,并且花费时间要尽量短、投入成本要尽量低。但实际管理普遍中存在不足,一贯重视钱的增收节支而忽视时间的有效利用,重视工作进度而忽视工作效率,典型的思想或言论是“只要结果不问过程”、只讲执行力不讲执行方式、重视目标忽视条件、倚重(人员)主动性忽视(系统)自动化;而这些被忽视的“过程/方式/条件/自动化”,对时间的有效利用、对劳动生产率和经济效益的提高起重要作用。 关于时间的问题,理论上时间是比金钱更本源的社会资源,因为金钱是用“社会必要劳动时间”来量度的,因此,我们在高度关注经济这一最高目标之余,应重视时间的有效利用,也就是工作效能的提升。 2.因果层次 网络维护中有一个“全程全网”的思想和原则,也就是要系统化、全盘考虑;主要是横向考虑、广度考虑;在纵向上、层次上也有全程全网的思想,体现为不同工作层次,其因果关系示意如下:经济/市场目标←执行应用←体系结构←物质基础 从经济效益的角度,越接近目标投入越大,远离目标则投入递减,总的来说是正确的,但各层次、各环节仍应该维持适当比例的投入。但现实的问题是,对远离目标的层次/环节的投入,低于应有的比重,最终不免会影响企业的经济目标;投入偏低的原因是,这些层次/环节对目标的作用是间接的,而且不能立即生效,人们普遍缺乏耐心。 3.体系结构 从企业的长远利益出发,为实现企业效能的提升,除了要加强执行落实外,拥有一个先进的“体系结构”和物质基础也是非常重要的,其中物质基础主要靠资金解决,体系结构则可发挥全体员工主观能动性来解决,也是本文的核心。 “企业体系结构”狭义理解,主要是指企业的“软体系”,即抽除企业的人员、物质等硬件因素之后剩下的相对稳定的部分,具体体现在诸如团队组织、工作关系、知识体系、资料信息体系等各个子系统中。 (人员+资产)×体系结构=企业整体 企业的先进性和战斗力,不但取决于员工的战斗力和物质基础,而且取决于企业结构的先进性。从执行的角度,企业的体系结构就是执行方式: 执行力×体系结构=执行结果 等效表达为 执行力×执行方式=执行结果 以相同执行力,结合不同执行方式,会产生不同的执行结果;在强大的体系结构、执行方式之下,“小执行产生大结果”计算机系统就是典型例子;考虑到执行力的简单性和客观限制性、执行方式的复杂性和主观能动性,我们更应该在执行方式上下功夫;而执行方式集中体现在企业的体系结构中。 4.体系结构的建设/维护/优化 工作的分工,大体可分为物质型、结构型、应用型三个层次(如管理决策、计划、执行等),其中结构型工作居中间层次,应对本文主题,具体就是企业体系结构的建设、维护、优化,可借鉴通信网络体系的建设维护优化工作,领略其重要性。 结构化工作通常混杂在应用工作中,临时开展、局部进行、点到即止,事后未能有效整合、保留和继承;但结构化是与管理、执行三足鼎立的重要工作,而且工作方式也是三足鼎立:管理型主要是判断选择,执行型主要是直线运动,结构化主要是循环迭代;因此三者需要明确分工、独立开展。 结构化的思想作风:“体系结构无小事,不因善小而不为”,强调严细实的作风,追求一劳永逸的效果。结构化的基本方法:实验方式是调研模拟、短时间内循环迭代、逼近最优,实践方式是“解决一个问题、完善一次体系”,长时间内在日常工作中逐渐积累。这种结构型或称事业型、专家型的工作方式,基本不受重视,因此企业的体系结构,总的来说不那么细致和完善。 5.人员分工vs专家机制 专家是企业体系结构的主要构造人。 先从基本分工着眼,物质型、结构型、应用型三大工作分工,可对应管理型、专家型、执行型三大人员分工,简单的说法就是“领导提概念、专家做模板、员工拿来用”,“领导指示做什么、专家思考怎么做、员工动手直接做”,当然现实中彼此会相互渗透、无明确界限。 专家的职责可分为如下三类: 5.1.1结构化工作,应为专家的基本职责,比重较大; 5.1.2重点、难点或新型应用工作,其中包含新的或重要的结构成分,有别于普通应用工作,与第5.1.1项关系密切,比重较大; 5.1.3 管理后备,适当承担管理工作,且偏重技术管理(非主体工作的管理,主体工作为生产,由领导主管);管理是专家的附加职责,比重较小。现实情况是,专家的三项职责中,第②项履行得相对充分,但第5.1.