以主动姿态拥抱家电连锁.docVIP

以主动姿态拥抱家电连锁从数据看,家电连锁卖场在一级城市已经占有绝对的市场份额。尤其是北京、上海、深圳等一线城市,国美苏宁的门店不但数量多,而且根据门店的规模和所处的位置,还分为全国旗舰店、城市旗舰店、社区店等多种类型。这说明,在大型城市中,在国美苏宁购买电器产品,已经成为人们的第一选择。所以,无论是开在交通发达的商业区,还是大型社区,或者是与家装市场毗邻,家电卖场的地位是非常稳固的。可以说,家电连锁卖场在一级市场是从零做起,在百货全面撤出家电竞争,几乎没有竞争的情况下就取得了绝对的优势。目前尽管建材通路也在销售家电产品,但是这对于家电专业卖场的销售几乎没有大的影响,构不成威胁。而超市在家电销售方面也是停留在中低端上,在专业性、品类多样化上也不是家电卖场的对手。因此,家电专业卖场、超市和建材城其实是在给了自己明确定位之后,争夺不同的消费者而已。 以国美苏宁为代表的全国家电连锁在进入二线城市的时候,似乎就没有了一线城市那么轻松。一方面要适应当地的市场环境,消费特性,提升自己的竞争力,另外一方面是与当地的强势家电卖场竞争。与一级市场不同的是,二级城市的消费者对于当地卖场的感情深厚。且当地的家电专业卖场经过了几年学习和实践,建立了灵活的经营机制,搭建了现代化的管理平台,具有快速的市场反映能力,再加上管理和经营人才充足,所以具备了与全国家电连锁在地方竞争的能力和实力。这一切基本与家电连锁庞大的系统相比,更具优势。因此,有人预测,因为中国市场的广袤和消费层次的多样化,未来1～2年内在广大的二三线城市,将出现众多与国美、苏宁鼎足对峙的家电连锁零售的“第三级”,将城乡家电市场的格局再次带到合久必分的新三国时代。但是这些所谓的“第三极”分散在不同的区域,很难形成合力对全国家电连锁构成真正的威胁。随着管理水平和物流辐射能力的提升,国美苏宁在二三线市场的管理瓶颈将被突破,市场份额也会有所提升。 既然家电连锁的市场地位稳固,那么其对于代理商来说,当然也是至关重要的。由于家电连锁在发展的过程中出现了很多问题,代理商对于他们的态度已经由原来的趋之若鹜改为敬而远之。其实,作为商业合作来说,过度的依赖于大连锁或者是一味地抱怨大连锁的不公而全部撤出都是不正确的做法。商业合作讲求的共赢,是相融共生。在这样的思路下,找到双方合作的共赢点才是长久合作的基础。即扩大合作的规模,提高盈利水平。因此,代理商需要做的是一方面提高现有门店的经营质量,提升单店的效益;一方面将下级网络进一步丰富。如电子商务、电视购物等新渠道,深挖周边县市客户的能量等。 提升单店效益。其实,门店质量是近几年家电连锁疯狂扩张、疯狂开店时供应商最为诟病的问题,是厂商关系紧张的根源。在北京、上海等城市,大多数供应商认为,1/3的家电卖场可以盈利,1/3的门店勉强可以持平,而剩下的1/3门店处于大幅亏损状态,有的门店甚至连导购员的工资都挣不出来。但是在大盘协议的框架下,国美苏宁每开一家店,就要求供应商跟一家。跟一家门店不但要在门店开业的时候有很大的一笔费用支出,更让供应商困扰的是很多门店日后的经营效益问题。在这样的背景下,以前很多厂家对供应商考核的进店数量也被迫不再强调了。 现代家电认为,中国大城市之所以有数量众多的家电卖场,主要是国美苏宁等家电连锁在用做超市的思路做家电卖场,是导致城市中众多家电垃圾店产生的深层次背景。通过分析我们可以看出,家电产品属于高关注度和低关注度之间的商品。消费者购买的频次不可能像日用品一样的高,所以愿意为此付出一些代价,如跑比较远的路程等等。 2009年初,在经济危机、消费低迷的阴影下,家电连锁提出了全面提升单店质量的口号。以国美为例,一方面,国美在各大城市的垃圾店被名正言顺的关闭,另一方面,重点旗舰店等高效门店的市场份额再次被放大。首先前九个月,国美共关闭了158家低效益门店。5月份,国美在2009年最大的一次公关活动是北京中塔店的重张营业。 2009年是苏宁电器3C转型的重要之年,成为苏宁电器新的利润增长点。苏宁在经营好传统家电产品的同时,强化了数码、电脑、通讯产品销售,与联想、惠普、苹果等知名品牌签订了直供协议,使消费者第一时间能够在苏宁购买到必威体育精装版的产品。与此同时,苏宁电器实施旗舰店战略,大力升级改造门店。平均单店效益高达1.2亿元。目前北京苏宁旗舰店总数达到23家,占据门店总数的42.6%。对于通过扩充产品线的方式来提升单店效益的做法,现代家电认为,对于家电连锁一定要根据自己的专业性定位选择产品。如摄照产品就是家电卖场引入的成功产品类别之一。对于价值不高,管理有一定难度的零配件产品等,会与超市的低价产生冲突,不符合专业卖场的定位。专业卖场一定要在专业上做文章,如引进钢琴等专业性更强的产品,利用卖场的专业地位和品牌知名度,通过增加相关的