台湾长庚医院经营管理之道.pdfVIP

· CHINESEHEALTH 他山之石 2 台湾长庚医院经营管理之道 ■ 文 ／黄德海 直 以来 ，台湾长庚 医院尝试 个单独计算损益的单位，并透过会计的 医师队伍各有 13个人，整个心脏科的业 — — _▲ 建立一种新型的医院经营管 管理分析报表 ，根据成本投入和产品收 务量 比1991年增加了三倍 ，每个月都有 理模式 。其特色主要集 中在： 入来衡量各 自的经营绩效，以追求经营 上亿元新台币的收入。 以成本中心为依据实行分科管理；建立 管理的合理化。 在外界看来，王永庆的做法是利润 个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合 以心脏科的改革为例：1991年，王 导向。但实际上，除了实现扩大规模和 理的薪 资制度；全面引进新的医疗技 永庆下令把长庚医院心脏科一分为二， 提高效率两个 目的以外，王永庆坚持分 术，购置现代化高科技医疗仪器；建立 目的在于扩增规模且提高效率。但计划 科的原因是因为他敏锐地观察到：台湾 合理的药 品和设备采购制度及财务管 刚一提出，即先后遭到来 自医院内外的 的医生大多个性鲜 明，特别是来 自公立 理制度；全面实施 电脑化管理。 批评与反对 。 医院的医生因为多数采用 “师徒制”，即 内部的反对理 由是：拆分会伤及 一 个教授通常指导几个学生，因此一个 合理性经营让效益 l+l2 原有心脏科的完整性，还 有可能导致 专科创立后不久即出现多个 “山头”，“门 长庚医院在组织机构上设置行政 每一科的临床案例减半 ，从而削弱学 徒 ”之间老死不相往来。与其让他们在 中心，作为整个医院的幕僚及服务部 术研究的竞争力。外部的批评则认为： 一 个单位之内 “派系相争 ”，不如分而治 门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体 分科是长庚医院实施利润导 向战略的 之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调 性力量 。这些幕僚除从事管理推动及项 结果，违背非营利性医院的医学伦理。 动并发挥了每一位主治医师的积极性。 目改善工作外，还同时负责医疗制度的 考虑再三之后，王永庆并没有为外界非 拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、 议所动 ，依然坚定推进分科改革，将原 个人绩效制度 ： “ jlJ制” 原物料采购、资金调度 、工程营建、法 有的心脏科分为心脏一科和心脏二科 。 在长庚 医院，每一个专科是一个 律事务及公共关系等工作。另在各分院 两个心脏专科在业务上各有侧重， 成本中心 ，其运行方式是独立经营。以 设立分支机构，因而是一条完整的专业 服务方式也略有不 同。比如 ，心脏二科 心 电图检查室为例：为了建立绩效制 直线幕僚组织 。 决定采用团队模式来运作：住院病人每 度，首先要检讨用人是否合理。王永庆 在 医疗业务 的管理方面 ，为使 医 次轮流 由两位主治医师带领研究员、住 责成 医院负 责人 实地访查 ，应用工业 院不致因规模 日渐庞大而使效率有所 院医师来照顾。四位主治医师每月轮流 工程 等理论 ，仔细测 量并统计每一位 降低，长庚医院还仿照企业的事业部形 一 次，每次由一位资深主治医师搭配另 病人 每做一 次心脏检查所 需的时 间； 式设立科系制度，以符合产销一元化 一 位年轻主治医师。除科 内进行改革 以 根据市场需求和每一位技术人员在额 与责任经营原则，目的在于使各个科系 外，一些围绕心脏科设立的研究部门和 定时 间段 内检查 的平均人数，核定需 能够实际配合本身的组织编制、诊疗程 功能科室也进行了类似调整。