第二章 战略性薪酬管理3.pptVIP

石家庄经济学院 商学院人力资源教研室 第二章 战略性薪酬管理 本章内容： 一、战略性薪酬管理的意义与作用 二、薪酬管理与企业经营战略之间的关系 三、薪酬战略与企业竞争战略之间的关系 四、战略性薪酬管理对人力资源管理部门提出的要求 五、传统薪酬战略的特点及存在的问题 六、全面薪酬战略的内涵及其主要特征 七、组织文化与企业薪酬管理战略之间的关系 第一节企业战略与战略性薪酬管理 案例：美西南航空公司的战略性薪酬体系 美国西南航空公司(SWA)是防御型战略与薪酬体系成功匹配的典范。创始之初,SWA仅有3架飞机来往于田纳西州的3个城市。30余年后，SWA每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，它还是2001年“911”恐怖袭击期间唯一能够持续盈利的大型航空公司。根据行业分析专家的看法，SWA之所以取得如此骄人的成绩得益于人员导向的组织文化、人—组织匹配的选拔策略、员工培训及战略性薪酬体系的运用。 SWA的薪酬系统具有战略取向，支持并强化公司的经营哲学。SWA基于防御型战略的薪酬体系可以分为4个部分：低于市场平均水平的战略性基薪、内容丰富的战略性福利、包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬以及高层支持的战略性认可方案。SWA的一个重要成本优势领域是劳动力，它占营业收入的29.8%，而拥有与SWA公司相近运力的美国航空公司的同一比率为43.6%。在航空业，单位可用座位里程数的成本是被广泛使用的效率度量指标，SWA公司该指标的营业成本比美国航空公司几乎低50%，其基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异水平也小于联合航空公司、美国航空公司和德尔塔航空公司。SWA公司在飞行员职业早期提供可比的或略高的现金薪酬，而对最高等级飞行员的薪酬则比其它公司要低。高生产率的一个关键在于保持飞机的充分 利用率（即处于飞行状态）。SWA公司在使地面上下客时间最小化方面领先于全行业，通过用较少的飞机服务于同样数量的乘客，为公司每年节省了数以百万计美元。公司实现快速上下客的一个主要策略是使每个人（包括飞行员）参与来做每一项使飞机尽快返回空中的事情。公司相信，这种合作精神更有可能出现在薪酬平等主义氛围中。 SWA公司的员工虽然其基薪低于市场平均水平但福利丰富以及实行包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬。SWA公司将员工的薪酬14%放入一项延期支付的利润分享计划中，强化公司所关注的“合作对于实现成功至关重要”的认识；鼓励员工购买本公司的股票，公司股票有10%为员工所有；与其它公司不同，SWA公司不曾因经济低迷而解雇飞机员，这些措施对降低员工的流失率以及实现员工和企业长期合作有着积极的影响。由于SWA公司的飞行员飞行次数比其它公司的飞行员要多，按飞行付酬的做法，给SWA公司员工带来更高的总体收入。 总之，企业竞争战略决定薪酬体系，后者要随前者的变化而变，但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现，对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。 将战略视为组织的长远规划 公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程。 ——安索夫 战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或计划。 ——奎因 战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。——钱德勒 战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。 ——安德鲁斯 认为战略是竞争优势和差异化选择 任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。 ——享德森 战略就是差异化的选择。——波特 认为战略是一种价值创造方式 认为战略是影响绩效改进的策略 20世纪60年代的战略规划理论 20世纪70年代的环境适应学派 20世纪80年代产业组织理论和竞争战略 20世纪90年代核心能力理论 企业战略研究五大基本问题 万科 1984年5月，成立，主营贸易 1988年，开始涉足房地产业 1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显 1991年上市 1991年6月，进入上海，发展跨地域房地产业务 1992年，确定大众住宅开发为核心业务 2001年，成为专一的房地产公司 2004年，初步完成3+X发展布局（珠三角、长三角、环渤海三大核心） 房地产行业 中国经济持续增长 中国房地产业迅猛发展 中国房地产行业集中度非常低 中国前10强房地产开发商的市场份额