某集团年度人力资源规划1.pptVIP

某集团年度人力资源规划 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 发展方向一：管理专业化——自主发展人力资源管理能力！ 策略三：建立、沟通、培训干部能力标准，从单纯评估向行为指导发展。 每个高层干部参与了干部能力标准的制定； 每个干部理解了干部标准的每一条内涵； 每个干部在下年评议中，只看到分数便能自我咨询； 领导力模型 评估发展 培训 掌握 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 发展方向二——业务专业化：总结课程、输出经验： 干部开发课程：从元庆开始，中高层干部中 开发业务管理课程一门； 为员工设计培训需求，对员工训后实施辅导： 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 策略一：干部管理新的重心——后备干部管理 老大难“轮岗”的背后--- 数据库：中高层后备数据库建立； 与后备本人沟通下一步发展计划 发展手段：后备中50%有下一年发展手段（轮岗、培训、带项目）等 后备干部三步走 应该让谁轮?(不知道培养谁) 轮到哪里?(没有个人发展计划“下一步”) 轮走了谁来接班?(没有后备人选) 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 策略二：以下一步为基础，用指标保证轮岗 策略三：设计三年、五年优秀干部的薪酬激励计划 研发人员 向 往 成 长 激 情 归属 1、对稀缺人才，内部推荐高额奖励制度； 2、关键技术或技术转化人员，采取“挖头”的方式 重点业务策略 1、HR协助成熟业务的研发总监及研发平台规划研发人员的职业发展道路（岗位、能力） 研发细分为软件开发、硬件开发及工业设计三个序列分别明确员工的职业发展道路， 2、技术职称从评估向指导研发人员能力发展、激励上发展； 在上述细分的基础上，改公司统一评定为分布式评定研发技术职称的细分评定； 3、培训投入比高于平均水平 ；尝试研发人员的学历教育 研发人员 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 1、适应研发特点的考核、奖励政策： 研发项目制考核方案； 专利、政府投资专款专用的奖励措施 2、专款专用、激励骨干的薪酬政策 研发人员的工薪总额单独计算，保证对研发人力投入的落实； 薪酬提升重点在与对主管工程师等骨干研发人员制定有竞争力的薪酬金 鼓励创新氛围的营造 高层100%、研发管理中层100%培训：创新氛围的培育； 高管能力模型中突出鼓励创新能力行为标准 重点业务（公司四大战略重点） 向 往 成 长 激 情 归属 1、内部吸引：优秀人才导向重点业务： 干部轮岗优先到成长业务； 对主动输出高绩效骨干/专业人才/干部的直接上级及部门负责人实施奖励 2、外部吸引：专门研究，知己知彼 年度中，完成对四类业务的竞争对手人才状况分析（人才需求，结构，待遇水平等……） 3、“人才储备政策： 年度中，可进行人员储备（可暂时突破编制、预算）但全年，通过优胜劣汰，因引进优秀人才突破的预算不得超过 重点业务策略 * * 期望—— 通过本规划，您能了解： 公司HR工作现状、2008年目标及重点 公司2008年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障 期望—— 通过本规划，您能了解： 公司HR工作现状、2008年目标及重点 公司2008年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障 吸引 发展 激励 保留 向往 （向往在某公司工作） 成长 （不断学习成长） 激情 （做事充满激情） 归属 （充满对企业归属感） 人 力 资 源 工 作 人 力 资 源 效 果 某公司 人才 现状*目标*重点 我们需要学习什么？ 我们需要做好什么事情？ 群组、区域、部门怎样期望我们？ 如何满足公司对人力资源的要求？ 超前 滞后 财务 KPI 目标 内部客户 KPI 目标 人力资源工作者 KPI 目标 学习/成长 KPI 目标 超前 滞后 2 3 4 1 HR记分卡 现状*目标*重点 财务 客户 内部 学习 指标 08年目标 07年现状 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元/人 （不含工人） 943万元/人 （不含工人） 80万元/人 （不含工人） 90万元/人 （不含工人） 3.42% 现状*目标*重点 财务 客户 内部 学习 客户需求 08年目标 07年现状 吸引//向往 高级人才招聘 人才结构指标 增长×%——×人 研发：×% 专业服务：×% 国际化：×% 指标 高级人才招×人； 研发：×% 专业服务×% 国际化：×% 加入公司,谋求发展,环境怎样 现状*目标*重点 财务 客户 内部 学习 客户需求 08年目标 07年现状 保留//归属 工作环境质量 达到全球公司均值× 指标 总体