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某集团资源与能力分析报告（组织诊断部分） 组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素 总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。 同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。 鑫科集团组织运营诊断的总体结论 组织的演化、发展和分析诊断 鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题： 从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态 多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、职能部室与经营事业部之间的职责 鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织 这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管控要求，但必然制约集团的进一步发展 多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相平衡的基础上 而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责定位不明确 目前组织形式的形成因素分析 组织的结构分析诊断 集团总部是整个集团组织运行的“心脏”,总部组织结构直接影响企业整体运作效率 从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的一些职能部门多头负责,权力交叉 部门多头的多头负责,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效 同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象 集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足 而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运行 这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要 集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性 集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确 组织运行需要规范的科层结构，鑫科集团的科层结构正在形成过程中 集团的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能力不足 组织动态运营的分析诊断 鑫科集团在组织动态运营上存在的问题： 计划是组织正式开展工作的基础 计划工作是“计划——执行——反馈——调整”完整链条的循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。 目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个层面的计划工作都流于形式 从最终结果来看，鑫科集团的计划工作准确率不高，与实际的经营成果呈现较大差距 计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发展 计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问题 计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率。 计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降 良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。 计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有形成有效的授权 没有形成有效的授权,其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责权对等的原则，导致授权的三方面内容不能有效结合 没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦点的错位 完善的制度管理,是加强计划管理的另一“基本功” 完善的制度管理，需要多步前进、循序渐进，最终达到效果；从反馈的情况来看,鑫科集团的制度的执行效果并不乐观 完善的制度管理,首先必须要有健全的制度规定 具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都会造成管理制度不严格、不能有效执行 制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂 最后，计划管理必须依靠有效的激励措施来进一步保证 从以上分析，鑫科集团目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低 随着外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化 经营计划 战略计划 操作性计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上 通常为1年或5年以下 不超过1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 资料来源：访谈 鑫科集团的现状 目前，鑫科集团的年度的整体战略计划、年度经营计划相互脱节； 缺乏正式、合理的战略规划、年度计划和工作计划流程，从而导致各项集团运营指标和目标的制定都处于拍脑袋的阶段； 计划的实际效果差，预见性和可执行性都不能满足企业发展的要求。 从2002年起，鑫科集团就将年度的经营业务量基本锁定在15万吨，但实际经营业绩却呈现稳步下滑的状态，与年度经营目标的差距越来越大； 然而，在02年、03年和04年的年度总结中对此的原因分析却都局限于“人员素质”、“管理制度”、“经营手段”等宏观因素，并未进一步分析，也未采取相应的措施。 15万吨 8.7万吨 2002年 2003年 2004