战略性人力资源管理8.pptVIP

* 基于战略与责任的人力资源管理 关于人力资源管理的话题 天堂和地狱有什么区别呢? 英国、德国、瑞士、意大利、法国 第一部分 战略性人力资源管理的导入 思考 现代企业需要经营好两个主体——员工和客户 我们的定位是什么？ 员工满意？ 客户满意？ 人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态 ——员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意 ——关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛并快乐着 员工满意，企业可能就不满意了 ——容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营—主人翁，一些企业——创业元老大愕） ——关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动 客户不是由于满意而购买你的产品/服务 ——产品的同制化与购买的随机性 关键是练好内功 ——关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉） ——从培养员工职业度开始（职业的、专业的） 企业价值 评估 目标 战略 员工 满意 考核和评价 招聘 培训 薪酬 裁员 述职 竞聘 企业文化 等等 虚拟化 外包 分拆 并购 重组 等等 企业层面工具及其结构 产业层面工具及其结构 数量控制与发展：招聘/裁员、外包、并购重组、虚拟化、交流互补、带薪休假缩短工时等等 质量维系与提高：职业资格牵引、竞聘、轮岗、述职、培训、例会、招聘、企业文化建设、虚拟化等 结构构建与优化：人力资源规划、应变方案、数量控制和质量提高的所有工具 效能持续发展：绩效管理、报偿体系、职业生涯等管理体系与任用机制建设、企业文化建设等 战略性人力资源管理的系统整合 实践 人力资源开发及管理的系统模式 组织 战略 面向战略 基于流程 权责明确 以KPI关键业 绩指标为核 心的绩效 考核系统 基于战略的 人力资源 规划 基于市场 业绩，能力 的薪酬管 理系统 基于素质模型 的潜能评价 系统 培训开发职 业生涯规 划与设计 系统 分层分类 的任职资 格体系 以任职资格为基础的人力资源管理业务系统 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现 企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系 文化与价值观 人力资源 管理技术  人力资源 管理制度  人力资源 管理机制  人力资源 管理流程  人 力 个体人 ——人与物的关系 群体人 ——人与人的关系 任务人 ——人与事的关系 体力及其延伸 智力及其延伸 领导——追随力 理解——执行力 目标——驱动力 挑战——适应力 人力资源管理的三个阶段 人 力的发挥 人 事的配置 动态 人 业的追求 激活成为人力资源管理的第一任务。 用好人是人力资源管理的第一出发点。 好人的标准 人的标准，因不同民族、不同国家、不同时代，对人的价值观的追求而不同。但作为企业、组织，它对员工的要求在基本素质上却有一致性。 品质=德+才+体+美 品质=事业追求+战略眼光+综合能力+创新思维+求实作风 品质= 知识 + 学识 + 见识 + 胆识 （掌握学问） （创作学问） （发表学问） （使用学问） · 不论哪一种说法，最基本的是使命感与事业心。 人的管理 人的教育从小到大是道德、习惯、知识、方法、职业、岗位、竞争、合作等八种教育过程。 人的管理过程：事业追求（人的需求）——领导与员工互动——通过个人发展与授权——职位空间——需求 人的管理——人的分类是管理的开始 一个中国文学家的认识 唐僧师徒所构成的团队 人的管理——人的分类是管理的开始 一位中国企业家的认识 “属马的”：有头脑、有驾驭全局能力，有始终沿着正确方向前进的执着精神。 “属牛的”：有干劲，有实力，埋头苦干，不讲价钱，实实在在地完成各项任务，处处让你放心。唯一不足，就是没有战略眼光和全局观念。 “属猪的”：按时上下班，按规定范围活动，让干什么就干什么，只是工作效率奇低，又没有头脑，谈吃谈穿，有风就有雨，属于强化培训之列，部分受淘汰。 “属狗的”：嗅觉灵敏，有点什么事情他先知先决，他会贴近领导，影响领导，使领导为他个人利益服务。说的与做的是两回事。他酝酿事态使之朝自己有利方向发展。是可怕的能人。该企业家认为，对于这种人发现一个清除一个。 人的管理——人的分类是管理的开始 美国企业家韦尔奇的理解 差人 好人 完人 能人 能力 文化亲和力 请问：让谁先离开？ 第二部分 战略性人力资源管理体系 企业使命与目标 组织机构与职位设置 人力资源 质量 人力资源 效