绩效考核29.pptVIP

* 目标管理现状分析 要素 企业目标管理现状 可借鉴方法 1 2 3 4 5 讲师:祁建华 * 评估 方面 权重 优（100%） 良（75%） 中（50%） 差（0%） 部门协 调能力 20% 主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利 能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题 基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开展工作，流程无法运作 政府协 调能力 15% 主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开 关键岗位 人才培养 15% 注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库 能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺 客户 响应 30% 主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应 对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意 不能满足客户提出业务需求，示能协调后台努力提供 网络分析 的有效性 20% 对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决 对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决 对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决 对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。 定性指标用分级评估表案例 * 整体业绩指标体系1 基础业绩 (KPI) 态度业绩 能力业绩 任务绩效 周边绩效 管理绩效 管理能力 其他能力 专业知识 责任心 积极主动性 纪律性 协作性 * 整体业绩指标体系2 任务绩效 管理绩效 周边绩效 工作质量，数量， 创造性指标 计划任务分解 维护组织利益与形象 关键业绩指标 团队管理控制 积极协作 EVA指标 沟通 乐于承担额外任务 员工培养与业务 重视工作结果， 追求更高要求 对员工的指导 积极改进工作方式 员工绩效管理 不断提高工作质量， 提高工作效率 * 能力与态度指标体系 管理能力 专业知识 其他能力 团队管理能力 知识水平 计划能力 沟通协调能力 知识应用能力 执行能力 开拓创新能力 学习知识能力 人际交往能力 评价，决策能力 观察判断能力 时间管理能力 自我激励能力 适应能力 态度能力 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 * 员工管理系统动力环 承担责任 贡 献 奖励 与认同 评估 * 分解公司总裁的KPI 如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！ 你如何自动分解总经理的KPI 你如何围绕今年的战略重点展开KPI 你部门看似与总经理的KPI相关性不大的工作 你了解总经理的关键业绩指标吗？ 如何体现到计划中？ 你如何组织部门确定今年的KPI * 和老板反复讨论重要步骤 操作中常见问题 某些指标未层层分解 一个指标由多个部门 负责, 责任划分不清 下级部门有多个关键 指标、经理若全负责 会导致指标 过多 权重分配无法体现企 业短期目标或战略倾向 解决方案 列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ 如.应收帐 款周转次数 ） 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ 如大客户贡献率 ） 调整相应权重（ 如成本贡 献率 ） 相应被考核人 员与老板对KPI 的接受和理解有 利于KPI的实施 与落实 * 常见的目标管理负责部门 企业年度目标 责任部门 人力资源部 总裁办公室 行政管理办公室 综合管理部 战略发展中心 总裁秘书 员工发展部 项目管理办公室 * KPI指标沟通中的要素 沟通渠道 沟通的时间 沟通的场合 双方的讨论与协议 沟通的范围 * 总裁目标 目标管理的流程与职责 业务/职能目标 经理目标 主管目标 员工目标 目标管理是一个持续 有效