绩效管理24.ppt

* 员工能力状态确定 能力等级 员工 一级 二级 三级 四级 五级 培训级 指导级 胜任级 教练级 发展级 A B 说明： 1.培训级：需经培训合格后，方可进入工作岗位。 2.指导级：可在指导下履行职责。 3.胜任级：可以独立履行职责。 4.教练级：有能力培训他人。 5.发展级 :有潜能，可培养、发展。 管理/技术/业务能力矩阵图 * 员工优化配置方式选择 员工优化配 置方式选择 职位晋升 个人发展计划 进入梯队计划 降级、降薪 待岗 解聘 岗位轮换 培养 淘汰或降级 平行岗位轮换 交叉岗位轮换 职位提升 * 6 模块五:关键岗位人才培养和继任体系-1 关键岗位继任管理系统基本要素 关键岗位继任策划 继任者培养过程管理 继任者初期评估 继任者选择过程管理 * * 6.1 关键员工激励和约束机制的构建 如何防止关键员工流失,搭当变成对手? (1)激励机制:三个层面完善发展空间 优厚的物质回报； 发展平台让员工与企业共同成长； 注重个人价值实现,让员工与企融为一体 (2)约束机制:三项措施筑起”防火墙” 提高离职成本 严格商业机密保护协议 在关键岗位配备后备力量 * 内部 培养 通过企业内部渠道培养的人才 外部 引入 通过企业外部渠道引入的人才 人才 租赁 通过企业短期借用的外部人才 6.2企业人才获取途径利弊分析和选择 * 人才获取途径的选择 人才获取 适用情况 获取方式 内部培养 1、组织内部有能力培养；2、组织已到一定规模（成长期-成熟期）；3、组织内部拥有培养资源；4、市场招聘不到的特殊人才；5、辅助性人才。 1、干部梯队；2、职业生涯规划；3、人才库建设；4、导师/师傅制；5、目标和绩效管理；6、岗位轮换制；7、培训制；8、“压担子”培养。 外部引入 1、组织没有能力培养；2、市场容易引入的通用性人才；3、组织处在创业期或快速成长阶段，亟需人才的情况；4、战略性和稀缺性人才； 通用性人才：媒体广告；网络招聘；猎头招聘；高级人才招聘会；专用性人才：同行招聘；朋友推荐；行业协会；技能性人才：员工推荐；同行招聘；学校合作；人才市场；高校招聘 人才租赁 1、组织没有相应人才，外部难以引入的人才；2、问题亟需解决而要求高难度大的情况；3、短期需求的关键人才；4、战略性稀缺性人才。 1、顾问式服务；2、项目式服务；3、会员式服务；4、培训式服务； 5、托管式服务；6、诊断式服务。 说明 长期来看，组织人才获取应以内部培养为主，外部引入为辅，逐步增加人才租赁比值。 * 7 模块六：绩效指标体系 公司级绩效指标体系.ppt * 部门/岗位指标库 指标库作用: 便于选择考核指标 实现对职责履行程度客观评价 便于量化管理 强化基础管理 * 指标库来源 职责分析的结果 工作过程的产出 业务活动的要求 部门KPI指标库 岗位指标库 * （1）系统思考 （2）平衡思考 （3）换位思考 站在上级的高度去思考问题， 站在下级的位置去解决问题！ 8 管理干部必须学会“三大思考” * 绩效管理取得成功的关键—六个必须 (1)绩效管理的方向必须一致;(2)绩效管理的目的必须达到;(3)绩效管理的内容必须完整;(4)绩效管理的循环必须上升;(5)绩效管理的成果必须利用;(6)绩效管理的沟通必须始终. * * * 1 基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路 动态转换 动态转换 动态转换 基于战略的目标、计划和绩效 管理模式设计 各级年度目标和计划管理 季度或月度目标和计划管理 各级各类绩效考核/分配模式设计 员工绩效评价体系设计 部门 绩效管理责任书 （平衡记分卡+目标绩效追加） 员工：岗位绩效考核量表 部门绩效管理考评表（动态） 部门/岗位绩效考核量表（静态） 关键员工能力考核 员工态度考核 员工绩效考核 关键岗位人才培养和继任体系 项目目标和计划管理 项目预算和项目委托书 项目各个阶段绩效考核量表 战略规划 * 2 模块一:公司年度目标、计划和绩效管理 * 2.1 年终奖“六宗罪” ——公开与隐秘：稀里糊涂的一笔帐 ——保健因素与激励因素：做了不讨好 ——成本与投资：无奈的支出 ——年前与年后：缓兵忌行 ——差异与平均：拉大差距举步艰难 ——固定与可变：发放力度不足 * 2.2 有效发放年终奖的益处 ——有利于企业贯彻年度总方针,实现年度总目标,并把企业战略通过年度落实 ——有利于企业利益和员工利益达成一致,形成命运共同体. ——有利于企业和员工工作承前启后,向上循环. ——有利于稳定员工队伍,降低员工流动率. 案例：福特笑对巨亏 * 2.3 年终奖有效发放的要点 ——年终奖考核标准,使员工清楚年终奖来自何处 ——年中指导沟通,使员工清楚年终奖来自努力年初明确和改