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宝洁CEO雷富礼的温柔一刀2007-3-19　　 作者：黄叙新宝洁CEO雷富礼的温柔一刀 ?? 每个星期天的晚上，宝洁公司CEO雷富礼（A.G. Lafley）都要与人力资源部经理理查德?安托万（Richard L. Antoine）进行交谈。他们面前摆着一大堆业绩报告——雷富礼对培养人才非常重视，公司200多名高管人员的业绩报告他都要仔细审批。这是一个暖暖的春季的夜晚，他们又一次坐在安托万辛辛那提的家中，对那名已经取得显著成绩但没有达到预期目标的经理存在的问题进行详细分析。雷富礼说：“我们应该把他放在一个能充分发挥其才能的岗位。” 他注视着那张宝洁公司的7级管理结构图，指着中间的一层说：“公司的中层不够坚实，不能及时感觉到客户的新需要。”雷富礼是在前任总裁德克雅各于2000年6月被迫辞职后接任宝洁CEO的。在德克雅各领导的那短暂的17个月中，宝洁业绩不断滑坡，股票价格大幅下跌，公司内怨声四起，变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政，当年就扭转颓势，使销售收入大幅增加。德克雅各之失●德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。●德克雅各拿自己和公司文化进行对抗，自然难撑大局。雷富礼上任后对管理层提出的第一个要求，就是要把工作重点放在进展情况良好的项目上。也就是说，要着力销售主打品牌汰渍、帮宝适、佳洁士等，而不是去做各种所谓的新尝试。结果，那些顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价连连上涨。接着，雷富礼便开始对企业进行深入的变革。尽管他在宝洁工作了23年，对公司情况了如指掌，但他并不希望这种变革是翻天覆地式的，他只想恢复公司原有的平衡能力。他认为，德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。德克雅各是宝洁历史上“寿命”最短的CEO。有人说：他的固执导致了灾难性的后果。他曾计划推出一系列能像汰渍那样可以给企业带来数十亿美元收入的新品牌，为此，企业付出了高昂的代价，但这些产品却从未受到过客户的欢迎，以彻底失败告终；与此同时，已在市场上风靡多年的老品牌的销售额却不断下滑，市场持续萎缩。他在全公司范围内进行的改组也使员工们迷惑不解；短短半年时间，他就错误地预测过两次公司的收益，他在任的第一个也是最后一个财政年度，曾预计宝洁的股票每股收益将增长13%，事实上仅增长了3.5%，致使宝洁的股票价格狂跌52%，总市值大幅缩水。宝洁的在职员工与退休人员持有公司20%的股份，他们开始明确地反对德克雅各。宝洁悠久的历史培育出的极具家庭观念的保守主义，是德克雅各这个激进派注定失败的另一个原因。在辛辛那提这个不大的城市里，宝洁的员工大都互为邻居，在同一个俱乐部健身，在同一个餐馆吃饭，共同为在宝洁工作而感到自豪，这种带有温情色彩的企业文化对一切变革都充满敌意。德克雅各忽视了宝洁固有的企业文化，漠视员工的亲情观念，令老员工极度不满。宝洁公司女性美容与护理部总经理苏珊?阿诺德说：他拿自己和宝洁公司文化进行对抗，自然难撑大局。 事实上，上世纪90年代初，柯达、理光等一批老牌企业遭遇经营危机时，时任北美洲运营总经理的雷富礼就萌发过彻底革新宝洁，以提高其速度和灵活性的想法，但真正坐上头把交椅时，他却表现得慎之又慎，德克雅各的教训实在太深刻了！雷富礼温情操刀●人们都想与雷富礼共事，喜欢他就像喜欢自己的兄弟。●彻底解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。　 在宝洁160多年的历史上，曾经历过诸多大大小小的变革，但雷富礼领导的变革却是规模最大的一次。同是改革，为什么雷富礼获得了巨大成功而德克雅各却遭遇失败呢？两个字：风格！德克雅各脾气暴躁，凡事常常命令和逼迫下属就范；雷富礼则语言温婉，常用解释和说服的方法做员工的思想工作。他听得多说得少，因为他认为，传播信息的人和信息本身一样重要。他不是个遇事就大呼小叫的人，但他是个极其果断的人。宝洁公司全球织物、家居护理用品部总经理罗伯特?麦克唐纳说：“人们都想与他共事，我喜欢他就像喜欢我的兄弟。”没有什么比变革宝洁的研发业务更具挑战性了。宝洁曾有个顽固的观点：新产品研发和所有的技术革新都要立足于内部。在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10%；雷富礼担任CEO后，立即将这个比重提升到了20%，他还表示，要将这一数字提高到50%。2001年，他曾以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59亿美元收购德国的“Wella”。雷富礼希望宝洁是一个主业集中、经营灵活的企业。为此，他将很多业务转包给其他企业。2003年4月，他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之——“象牙”，都转包给一个加拿大承包商；5月，又将信息技术