职业经理人修养.ppt

2004.8.29--30. LSZ 职业经理人修炼 主讲人 鲁思曾 管理新思潮 Trend 六西格玛（Six sigma)全面质量 平衡计分卡（Balanced Score Card)系统绩效 公司治理（Corporate Governance)危机\创新 能力管理（Competence Management)能本\执行力 情商资本（Emotional Capital)企业文化 价值链管理（Value Chain Management)战略 注意力营销（Attention Marketing)满意\绿色 移动商业（M-Business)信息\全球经济 管理为什么不得力？ 高层管理者 中层管理者 基层管理者 ＃经理人在扮演何种角色？ Do right things. Do things right. 既要做正确的事，还要正确地做事． 我是谁？职业经理人——能效角色三重性 作为下属的角色 作为上司的角色 作为同事的角色 任职能效---作为下属的职业经理人 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） ＃作为下属的职业经理常见的错位 任职能效---作为下属的职业经理 我的职权基础是上司任命或委托，我要对上司负责。 我是上司工作意图的代表，我的言行是一种职务行为。 我要站在上司的角度思考(全局、系统思考）。 我必须执行上级的决定（目标管理）。 替罪羔羊。 冲突管理技巧 必须学会系统思考，不能只顾门前”三包“。 案例：销售目标、予算、成本、招投标、技术攻关、项目进度。 技巧： 服从---贯彻---执行。（抗、怨、拖） ＃军人的天职就是服从。 ＃传聖旨，拉虎皮，借上脑，（减压力） 过程报告、请示、交流、 任职能效——作为上司的职业经理 ＃游戏规则的制定者和维护者 A.　管理者 B.　领导者 C.　教　练 作为上司的经理人常见不当角色的问题 向下错位：替代职责抢处理，越俎代包技术（业务）员 角色官僚：官气暮气，不学无术吃老本，鹦鹉学舌唱高调。不分黑白一刀切，盲目武断瞎指挥。 角色模糊：不讲原则乱点头，见单签字老好人。 角色混乱：管理随意化。该管的不管，不该管的乱管，仗势好恶喜怒个性化。 讨论： 业务（技术）型经理的表现 迷信业务（技术）能力，认为只要在业务（技术）上比下属技高一筹，就有权威，下属就会服自己。 就业务（技术）论业务，很少探究管理（特别是人）的根源 事必躬亲，大包大揽，不信任下属 用自己所达到的业务（技术）水平作为衡量下属工作的尺度 用业务（技术）观点看管理问题 只抓业务（技术）、不抓管理 认为管理是公司老板或职能部门的事 做业务（技术）如鱼得水，做管理手足无措 以技仗势，傲漫人际。以技术得宠的主管，他的工作，只有少数人能管。遇看得上的领导或意气相投的同事，催办了就做；换人去说理都不理，甚至还教人。 职责分析分组讨论： ＃请描述你眼中的本部门职责和作用？ 用案例说明 职位管理的方法、工具 职务说明书描述 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制 定日期等； 职责范围：工作活动和工作程序、包括工作摘要、工作范围、工 作设备及工具、工作流程、人际交往关系、管理状态等。 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、 特殊才能等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、 人际交往能力、团队合作、能力、性格、气质、兴趣等。 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工 作环境的舒适程度等。 #“抽屉式”管理 在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的 职务工作规范(职务说明),经常可以对照。 围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权 限范围； 与考核制度与奖惩制度相结合。 在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无 权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 有效沟通 信息不对称是永远存在的 当今在信息时代、10倍速变化的时代里，更加剧了信息不对称，信息的缺陷尤显突出。 人们在误解中生存，在困惑中前进。 沟通问题 我们每天在制造沟通问题。 我们每天都跌进自己设计的沟通陷阱中而安于现状。 我们在沟通的陷阱中总是抱怨别人沟通不好。 我们自己是否试图改善沟通环境? 我们自己是否在作出创造沟通的新环境的行动? 对策：加强沟通 四类沟通方法（组织的／个人的） 书面 规章制度备忘录， 报告报表企业报， 文件布告通知书， 信函便函传真件， 调查问卷意见箱。 优点： 表达充分， 保存期长。 缺点： 花