华为引进的IBM-BLM模型.pdfVIP

IBM 的 BLM 简介 1.IBM 的 BLM 简介 IBM 的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadership Model）是一个完整的战略 规划方法论。 这套方法论是 IBM 在 2003 年的时候，和美国某商学院一起研发的。 后来，这个方法论成为 IBM 公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统 一的战略规划方法。 业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内 部是由企业的领导力来驱动。 下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有 好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落 空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。 2.BLM 八个黄金准则 BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分 别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人 才和正式组织等。 第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的 SMART 原则， 设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述 和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机 遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对 公司未来的影响。 IBM 在 20 世纪 90 年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会 的深刻洞察：即服务业务在 IT 行业的巨大前景和对整合 IBM 资源的重要意 义，以及网络化的电子商务模式使 IBM 有可能超越微软和英特尔主宰的个人电 脑时代，重新回的 IT 行业的中心。 第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。 第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资 源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业 务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。 第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线 点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体 的要求。 第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和 资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否 则执行的结果往往会大打折扣。 第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、 培养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权 式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开 放、授权、共享的氛围和文化。 3.华为如何引进 BLM 模型 提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入 HRBP 体系的 功勋） 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起 系统考