邓玉金--HR核心基础知识课程HR核心专业知识课程.docVIP

《HR核心基础知识课程》 使命 核心价值观 愿景 战略 人力资源战略与规划 工作设计/工作分析 胜任素质 业务流程 组织架构 薪 酬 福 利 工作评价 能力评价 甄选 培 训 开 发 职 位 变 动 解 雇 退 休 绩效 管理 招 募 组织文化 员工关系管理 第一模块：聘用管理 选对人比培养人更重要 活动：你需要什么样的员工？ 视频分享---上海第一” 的哥“ 人力资源的本质 有效提招聘质量的途径 三大聘用理念 建立外部选材机制 建立内Q605556860部选材途径 建立面试资格制度 招聘需求分析 HR与部门经理一同确定招聘需求 确定招聘职位等级 熟悉你所要招聘的职位 基于流程的工作分析 从职责到任职要求 对人员评估的4个纬度 任职要求的17项要素 实战：编制职位说明书 评估招聘需求 面试四个核心流程 面试的四个核心流程 1、启动面试---建立融洽的关系 2、面试的深入 3、能力验证 4、结束面试 面试中的销售技巧 薪酬谈判的技巧 1、如何准备薪酬谈判 2、薪酬谈判的三个关键环节 3、薪酬谈判的五个步骤 招聘战略和招聘的232法则 第二模块：培训管理 培训建设的关键点 为什么要培训 培训管理的三个阶段 培训的三个类型 培训体系建设的六大关键点 设计培训体系的四个步骤 课程体系规划与建设 评估你的工作环境 根据职务体系规划培训 举例：管理人员培训阶梯 精准培训课程体系设计：建立任职资格体系 案例：HW公司各级管理者的行为模块/课程体系 组织学习体系 基于后备干部培养的课程体系建设 企业大学/商学院定位 战略宣贯 领导力开发 XX集团管理干部选拔的方法 XX集团管理序列学习地图 XX集团管理干部评审工作流程 第三模块：薪酬管理 1、全面薪酬体系 （1）全面薪酬概念及其构成 （2）人力资源管理者在薪酬领域中的新角色 2、薪酬管理的目的 保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才； 回报、激励员工； 促进公司与员工利益共同体关系的形成； 控制人工成本，保证企业产品的竞争力。 3、薪酬管理的基本原则 战略导向性 对内具有公正性 个体公平 4、薪酬设计程序 岗位测评方法 分类法 职位评价系统期因素的???重 某集团企业点值法因素示例 评估结果示例 岗位绩效工资制 第四模块：绩效管理 1、绩效管理实战理论 绩效管理的五大误区 绩效项目实施流程 绩效管理的关键流程 确保绩效成功实施的四个根本 建立绩效管理的三个保证体系 务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力 四类人员的绩效责任 建立绩效管理的四个流程 设计绩效考评的周期 2、设计企业三级KPI体系实战 从站略到计划 从目标到绩效 KPI指标体系的建设 三级KPI体系模型 设计KPI的两种方法 上级目标和下级目标之间的关系 KPI的有效分解 指标评审的原则和流程 目标承诺与发布 3、有效的绩效辅导和绩效实施 人力资源部的职责 建立和完善客观的绩效评估流程 工作总结 评估机制 绩效面谈 结果应用 考核评价等级 设计绩效成绩的分布 考核结果的使用 常见的考评错误  人力资源管理者领导力提升课程-HR核心专业知识课程（2天） 经理人的角色和职责 作为下属的职业经理 职务代理人 四项职业准则 常见的角色错位 作为上司的职业经理 经理人角色的七大变化 职业经理的五大角色 管理是什么？ 视频：修女也疯狂 职业经理的职责 经理人的沟通技巧 与上级沟通技巧 与平级沟通技巧 与下级沟通技巧 不同层级沟通技巧 对目标的有效管理 目标管理是什么 目标管理五要素 目标管理的好处 目标管理步骤 目标的设定与分解 你平时如何制定工作目标？ 目标设定的原则 目标设定的依据 目标设定的期限 目标设定的方法 目标设定的程序 目标设定的2种形态 案例：某公司2003年经营目标/某公司第二营业部经理2002年目标 实战：设置公司级的目标 目标分解 目标分解与保证系统图 目标体系图 目标体系图实例 如何制定部门目标 实战：设置部门级的目标 如何为下属设定目标 实战：设置岗位级的目标 目标的直接来源 目标的五个评价标准 目标卡 目标的实施 管理控制过程 控制的原则 反馈原则 目标的修正 建立有效的目标管理制度 如何确保目标的执行 目标成果的考核 成果考核的六项要素 考核角色 管理、技术人员激励实施量表 普通员工激励实施量表 考核结果的运用 给下属做工作部署 工作分派方法 有效分配工作的五步骤 实战：工作分配 实战：工作分配面谈 绩效目标设定的SMART原则 有效地工作追踪 工作追踪的五个原则 使用表格工具进行工作追踪 分配工作的四种方法 对员工的绩效辅导 绩效辅导面谈概述 绩效管理的PDCA 绩效管理的目的 绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用 绩效沟通的几个渠道 绩效辅导面谈实施流程 绩效面谈实