绩效期末复习材料.docVIP

绩效管理 第一章 概论 一、绩效含义 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 广义：绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。 狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果。①绩效不仅包括结果绩效，也包括过程绩效。②绩效是员工对组织的承诺，对等于薪酬。 二、绩效的性质 1、多因性：绩效=F(技能、机会、激励、环境)。 2、多维性：评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。 3、动态性：员工的绩效会随着时间的推移发生变化。 三、绩效管理的含义 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 四、绩效管理的三个目的 ①战略目的、②管理目的、③开发目的。 五、绩效管理的四个环节 ①绩效计划、②监控绩效、③评价绩效、④反馈绩效。 六、绩效管理与绩效评价的区别 绩效管理：1、一个完整的管理过程。2、注重信息的沟通与绩效目标的达成。3.伴随管理活动的全过程。4、战略性与前瞻性。 绩效评价：1、管理过程中的一个环节。2、注重考核和评估。3、只出现在特定的时期。4、滞后性。 七、绩效管理中存在的问题 1、企业绩效管理与战略实施相脱节。 2、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。 3、以考核代管理。 4、重视奖惩，忽视发展。 5、认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 6、忽视绩效管理与人力资源管理其他系统的关系。 第二章 绩效管理工具 一、绩效计划的概念 绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。 二、绩效计划的特点 1、绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程。 2、绩效计划是关于工作目标和标准的契约。 3、绩效计划是全员参与的过程。 三、绩效计划的主体 1、人力资源管理专业人员 2、直线管理者 3、员工 四、绩效管理目标设计原则（SMART原则） 1、明确具体 2、可衡量 3、行为导向 4、切实可行 5、时间与资源限制 五、工作要项的概念 工作要项是指工作职务中所包含的重要工作职责。 六、绩效计划的制定 （一）准备阶段 准备必要的信息： 1、关于组织的信息。 2、关于部门和团队的信息。 3、关于个人的信息。 （二）沟通阶段 1、回顾组织目标和岗位职责； 2、确定增值产出（工作任务）； 3、建立关键绩效指标； 4、确定绩效考核的标准； 5、确定个指标的权重； 6、决定绩效的跟踪方式。 （三）制定计划阶段 1、确定下属工作计划要点 2、填写绩效计划书并签字（一式两份） 七、绩效评价指标概念 绩效评价指标是指绩效评价的要素或项目，即从评价对象的各个方面或各个要素进行评估。 八、绩效评价指标的分类（P160）（会判断类型即可） 1、工作绩效和工作态度评价指标和能力指标 2、软指标和硬指标 九、选择绩效评价指标的依据（P166） 1、绩效评价的目的； 2、评价对象所承担的工作内容和绩效标准； 3、获取评价所需信息的便利程度。 十、绩效评价指标的选择方法（P167） 1、工作分析法； 2、个案研究法； 3、问卷调查法； 4、专题访谈法； 5、经验总结法。 十一、设定绩效考核指标权重的方法 主观经验法 优：决策高效率，低成本，易被接受，适合专家治理型企业和规模较小的企业。 缺：所获数据信度和效度不高，有片面性，对决策者能力要求很高。 2、等级序列法：简单易行，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断。 3、对偶加权法；4、倍数加权法；5、权值因判断表法 十二、绩效评价周期的概念 从绩效计划的制定到执行结束的一段时间。（一般情况下，政府为1年，企业为半年） 第三章 绩效计划 1、关键绩效指标的基本内涵： 是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。 个人与企业的KPI设计程序 企业级KPI的设计程序（P50） 1、确定企业总体目标。 2、确定关键成功领域。 3、确定关键绩效要素。 4、确定关键绩效指标。 部门级KPI的确定 获得企业级KPI后，首先确认其能否被企业内的相关部门承接，若不能被直接承担或由一个部门单独承担，就必须对这些指标进行进一步的分解。 二、平衡计分卡 1、四个层次：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度 2、特点：战略管理工具、绩效评价工具、绩效沟通工具（理解） 3、平衡计分卡的五个平衡（P60） （1）财务指标与非财务指标的平衡； （2）长期目标与短期目标的平衡； （3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡； （4）客观指标与主观判断指标的平衡； （5）前置指标与滞后指标的平衡。 4、建立基于