精益生产-单元生产总汇.pptxVIP

东莞五金电子塑胶厂;现场 问题发生的场所 本身的工作场所 问题解决的场所 推行改革人人有责，而且是全体参与！ 管理人员的任务就是： 1. 服从领导安排， 2. 执行生产计划， 3. 管理好自己的下属。; 军队为什么有执行力？ 文化：军人以服从为天职 纪律：军令如山倒 训练：长抓不懈 制度：军法处置;职卑权低 员工不配合（难管，自己呢? ） 变则通，不变则废 你考核了没有? 假设战略不能落实,你要制定措施; 假设措施不能执行,你要进行检查; 假设检查不能落实,你要进行考核. ;精益生产—如何提高执行力;主管工作四字诀 新– 新人、新机器、新客户、新产品 异– 例外、异常、标准 不符 没有标准 有标准不能做 做了与标准不符 3. 变– 内在变化，外部变化，设定条件差异 难--老问题、还未确定的技术老问题 相同的问题重复发生 不知、不能、做不到— 培训 不愿—— 激励） ;有效跟催三要素 成果跟催 问题反馈 举证责任;精益生产—如何提高执行力;竞争力提升 品质提升合理化成本降低形象提升 改善 动作改善、作业流程改善、物流改善、 设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 消除浪费 七大浪费、三无工程等 标准化 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 现场5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养等;不产生任何附加价值的 动作、方法、行为和计划 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。 现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除;勉强: 超过能力界限的超负荷状态; (会导致设备故障, 质量低下, 人员不安全) 负载: 有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态; (人员工作量不饱满,设备稼动率低) 不均衡: 有时超负荷有时又不不饱和的状态 (差异状态).;制造不良品的浪费 库存的浪费 动作上的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费 搬运的浪费 生产过剩的浪费;先于下个工序或客户实际需求而生产的产品 原因 以防万一逻辑， 工作站位之间不平衡 与客户交流不充分，生产计划不不遵从客户需求。。。 解决方法 按客户需求生产 使生产设计流速=客户需求节拍时间（TAKT Time） 减少设置时间(SMED) 建立需求拉动系统;除单件流动产品以外所有的物料、半成品、成品任何超过加工必须的物料供应;低效的人员、物料、信息的移动和传输，客户不会为此额外付钱;任何不增值的人员和设备多余的动作;等待人、设备、材料、信息。。。 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间;内、外部客户需求以外的多余操作、处理;第一次没有将工作做好、做对 产品出现缺陷时的反修;工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 原料数量是多少，可生产多少时间？ 成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少? 每天有多少加班？ 工序间作业员的等待时间有多少？ 是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 物料是否有不良，有几次？ 设备故障有几次，停线时间有多少？;9. 工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10. 每天的不良是否超出标准 冗员过多的时间流失？ 采购及使用方面存在的浪费？ 作业动作方面存在的浪费？ 加工作业方面存在的浪费？ 管理业务方面存在的浪费？ 事务作业方面存在的浪费？ ;改善谁都有办法做: 要进行改善，担任该工作本身的作业人员就是最好改善专家 工作的改善九成是靠一般的常识就可做到 回顾自己这前所从事的工作 旁观者清 ;改善应有的态度： 现态还有空间改善 轻松、优良、快速、廉价地工作 不一定一开始就期望完美 想法要积极向上 在某种契机下，从内心激发出来 自己才是最好改善专家 牢牢记住“基本棋步” 动作思考 ;什么是精益生产;精益生产管理内容的实施;单元生产; 单元生产模式 看不见的传送带，主要以形状不一的工作台构成，几个工人围在四周，每人独自完成生产工序或者几个人合作完成，以人力车取代传送带进行生产， 优点：免去大型设备、占用空间少、成本低、生产模式切换快，可进行小批量生产具可以快速调整生产线。; 设备布局模式 批量生产----车间设备布局往往以将某种加工工艺集中进行生产，然后再将半成品全部送到下一个加工序进行制造， 单元式生产---- 生产过程由较少的操作员完成，其设备往往是根据生产工艺流程进行设备布局 ;单元生产; 损失时间的比较——系统损失和平衡损失 系统损失——因工作站在节拍时间内作业没有完成而造成系统全部或部份停车的生产时间损失 平衡损失——由于工序之间作业分配不均衡，使某些工序产生空闲时间 ; 损失原因 系统损失 生产不同种类产品之间的装配时间的变化； 作业人员之间作