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企业战略定位的重构法则 　　学习经济学只需要掌握两件事，一是供给，二是需求。在微观经济层面，实现企业有效供给、创造客户需求是企业的核心战略。当然，要实现这一战略，竞争者是必不可少的因素。在今天这个供给普遍大于需求的时代，需求导向要让位于竞争导向，或者说要站在竞争者的角度找客户需求。 　　而战略定位体系就是企业在供给、需求、竞争三者之间找到一个最佳品牌定位，从而实现企业领先供给效用，在客户心智中创造需求，建立起品牌差异化竞争优势体系。 　　简而言之，战略定位体系包括竞争体系、产业体系与市场体系三大部分。三大体系一体同步，就像三个轮盘旋转，构建系统的战略定位分析框架与体系，并可形成多达4×4×4=64种动态战略定位组合，即“战略定位三角轮”体系。 　　以竞争的角度定目标 　　不同于SPT（市场细分――目标市场――定位）市场定位法，战略定位从一开始就要界定你的竞争对手，并根据品牌在客户心智中的位置建立定位。因为基于现有市场定位企业摆脱不了同质化竞争的命运。 　　首先，市场细分回避了竞争对手只考虑市场单一维度的因素。假定市场是现存的，不需要创造，企业按若干相同变量的原则细分（人口/地理/行为/心理等变量），就难以发现差异化的潜在市场与需求。如果按市场细分，瓷砖只能在现有的瓷砖市场上分蛋糕。而它的成功，正是将大理石而非瓷砖作为竞争对手，开创出了大理石瓷砖的新市场与新需求。 　　如果企业仅仅是通过三种选择策略（差别性市场/无差别性市场/集中性营销市场），以相应的产品和服务来确定目标市场，就没办法建立起自己的市场竞争优势，因为它没有考虑到是否在客户心智占据一个定位。如今的客户之所以越来越挑剔，并不是需求下降或消失，而是竞争者的加剧，让他们有了更多的选择。 　　而建立品牌差异化竞争优势的第一要务，就是找到自己的竞争对手。这个对手可以是行业中的领导品牌，也可以是行业的某一品类，还可以来自行业之外，如美国西南航空则是把公路客运作为对手，从而建立低价客运航空战略定位。企业资源实力不同，行业竞争状况不同，竞争对手也会有所不同。那么，我们如何有效地找准竞争对手呢？有一种界定对手的分析工具可以帮助我们――“功能――形式”。（功能：事物或方法所发挥的有利作用与效能。 　　形式：事物的形状、结构等外形与表现的方式。）它包含了四种界定竞争对手的组合： 　　1. 功能与形式都相同。 　　通常是同属一个市场或同一个战略集团的直接竞争对手，共性大于差异性。所以，找到差异性是关键。如宝马PK奔驰、百事可乐PK可口可乐。 　　2. 功能相同形式不同 　　东阿阿胶将滋补功能相同但外在形式不同的人参、鹿茸作为竞争对手，奠定了自己滋补养颜的领导地位。 　　3. 功能不同形式相同 　　与所有将同行作为竞争对手不同，Swatch将饰品作为间接竞争对手，带给人们一种全新的观念。手表不只是一件奢侈品或者计时工具，而是一件“戴在手腕上的时装”。 　　4. 功能与形式都不同，但服务的客户群相同 　　电动汽车与游艇无论是外在形式还是内在功能都不同，但在硅谷科技新贵眼中，它们都只不过是件玩具而已。 　　界定竞争对手之后，企业需要进一步研究竞争对手在客户心智中占据的位置与强势。从而避开竞争对手在客户心智中的强势，确立自己的优势位置。 　　以产业的高度搭架构 　　品牌差异化竞争优势在企业供给方面体现在某一供给物（产品或服务）的领先性，只有领先才能体现差异化竞争优势。这里的“领先”指的是客户认知上的领先。波特的三种竞争战略（总成本领先战略、差异化战略和集中化战略）实质上也体现的是某一战略供给物的领先，但除了总成本领先战略外，后两种战略都缺乏可操作性。 　　当企业面向大众市场或成本在行业是核心竞争优势时，就需要首先考虑总成本领先战略。企业获取成本优势的方法通常有3种：1.规模制胜，这比较适用于行业的龙头企业，如沃尔玛。2.简化产品及运营，中小企业的成本创新可以从这方面入手。比如，如家酒店成立之初便只聚焦于“住”，砍掉与住宿无关的餐饮、娱乐等传统酒店服务，成为中国经济型酒店的领导品牌。3.抢占空白大众市场，格兰仕正是因此得以奠定了自己在微波炉市场的大王地位。 　　随着中国经济进入新常态，个性化、多样化消费逐渐成为主流，企业提供产品领先供给物是释放消费潜力，建立竞争优势的重要战略举措。但如今，企业提供单一的产品供给物已不能有效创造客户与竞争优势了。而以无形的服务与有形的产品相结合的服务领先战略，更具有持续竞争优势。 　　当下，剧烈的商业竞争、进步的科学技术催生出了许多新产业与新产业形态，企业可以通过产业发展演进趋势，去界定产业边界、发现与抢占产业制高点。而每一种领先供给物则是产业分化、融合、关联、跨界等四种顶层产业模式设计运作的结果。 　　分化是推