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管理营销资源中心 M M Resources Center / 亚洲银行之重建 作者： Dominic Casserley, Gregory Gibb 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1999.2 亚洲的银行大多规模小且效率低落，如今该是改变的时候了 亚洲当地的金融机构再也不能不提高做事效率了。现在，更开放的市场、要求更高的顾客和 外国投资法人、以及来自国外的激烈竞争等，都对所有公、民营银行施加巨大的压力，要求 他们将经营能力提高到前所未有的水准。因此，如果这些银行要继续在市场中竞争，就必须 在未来几年当中大幅改善其经营绩效。事实上，他们必须从基础开始进行自我再造。 亚洲金融机构的改造将由三个阶段展开。在第一阶段，金融机构必须透过调整资本，并且恢 复大众对他们基本偿债能力的信心，才能不被市场所淘汰。1998 年时，饱受惊吓的存款户把 钱从当地的银行中提领出来，转存到看起来较安全的跨国银行中，因此花旗、汇丰、标准渣 打等外商银行获得了大量来自香港、马来西亚和新加坡的存款。为了赢回这类的存款，并让 长期的公司借款人安心，地方上的银行势必要冲销坏帐、吸收新的资本、并执行更透明的政 策，以便向客户表明其财务状况是非常健全的。 第二阶段是调整经营重心，这一阶段必须和第一阶段几乎同时进行，或在第一阶段之后立即 展开。第二阶段可能必须持续两、三年的时间，而在这个阶段，金融机构必须重新把焦点集 中在最能建立竞争优势的领域。金融机构到目前为止都习于向所有客户提供所有的产品。然 而，他们必须把精力放在较不会受外商竞争威胁的客户和产品上。当然，这些银行也必须招 聘较有能力的员工，来制订并执行这些重点较明确的策略，并学习如何以更有深度的方法来 分析各种机会。而要这幺做，就必须仰赖那些接近顾客的职员，请他们提出看法，而不是按 照高级管理阶层的命令来行事。简言之，调整经营重心将为当地的金融机构带来两个层面的 挑战：他们不仅要修正策略，还必须改变基本的管理文化。 最后，在第三阶段，金融机构应将领导能力、人力资源、行销、经销、作业和风险管理等方 面的技巧提高到世界级的水准，并逐步缩小他们和正在亚洲扩展业务的外商银行的差距，如 荷兰银行、花旗银行等。为了克服这个挑战，当地的银行势必要从国外引进管理人才和技术。 亚洲最强大的几家当地金融机构可以在二○○五年完成所有三个阶段的改造工作。经历这一 改造的银行将从购并热潮中受益，甚至可能推动这一热潮的到来。而无法通过改造的银行则 将被并吞。但是由于民营银行和国营银行所面临的挑战截然不同，因此最好对各自的问题分 别加以研究。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 国营银行 在 1990 年代的大部分时间当中，大型国营银行在许多亚洲的银行市场中占有主导的地位， 一直到 1997 年，国营银行在中国、印度、印尼、马来西亚、新加坡和台湾的市场，都占有 相当可观的比例。在一些国家中，政府把参与银行业务做为一个重要工作，以执行中央控制 的供给面主导经济策略，将资金导向特定的重点产业。实际上，政府不仅透过对国营银行进 行紧密的控制，还透过财政部和中央银行来指导所有的银行，以设法将资金导向关键性产业。 此外，国营银行有时还会让有权势的政府官员获得金钱上的利益。 国营银行并非以发挥他们最大的经济绩效为经营目的。虽然这种为政治目的而非经济目的的 过去不利于他们未来的发展，但他们的一些资产却是十分有价值的。大部份的国营银行都具 有广泛的分行网络，并且拥有各式各样的顾客，包括大型企业、中小型企业、以及个人客户。 他们在当地市场中家喻户晓。因此只要管理得当，这些银行将是非常有用的。 通常，对国营银行进行改造就是把官僚机构变成市场导向、以营利为目标的企业。即使在非 常有利的情况下，要这样做也是相当困难的，而在金融危机期间，要进行这样的改造更是难 上加难，因为国营银行可能是整个经济体财务流动性的主要来源。 然而，新加坡的国营银行「新加坡发展银行」却能努力克服这个挑战。在 1998 年 8 月，该 国政府求助于一位外国人，也就是来自摩根史坦利的 John Olds，请他管理该行，并导引它 走上一条新 的道路，其中之一即是将它与另一个国营机构，也就是邮政储蓄银行合并，以建 立一个强而有力的平台，做为在该地区进行扩张的基础。 新加坡发